Электронный журнал «Директор по персоналу»
№4, апрель 2012
Обучение и развитие

Сотрудники не видят перспектив на работе и уходят? Составляйте индивидуальные планы развития их карьеры

Из производственно-коммерческой компании все чаще стали увольняться молодые сотрудники и зрелые специалисты – менеджеры среднего звена. HR-директор поручил cвоему подчиненному выяснить причины – проводить выходные интервью с увольняющимися и фиксировать все, что они говорят о своем уходе. Через три месяца менеджер смог уверенно назвать главную причину увольнений: нет развития и перспектив, теряется смысл в работе.
 

К примеру, ведущий инженер рассказал, что за пять лет утратил интерес к работе, так как ни перечень его функций, ни их содержание не меняются. А молодой специалист из службы сбыта пожаловался на то, что полтора года был и. о. директора службы и никто не собирался ничего менять в его статусе. Директор по персоналу рассказал на совете директоров о причинах увольнения специалистов и предложил составлять для сотрудников индивидуальный план карьерного развития, чтобы им было ясно, как они могут развиваться, чего могут достичь в организации. Совет директоров одобрил это предложение. Но попросил корректно составлять такие планы, чтобы не получалось, что и уборщица может без труда дорасти до генерального директора. Ведь что такое карьерный план? Это не столько перечень позиций, сколько список условий, которые предельно точно нужно перечислять: какие результаты показывать, какое обучение пройти, сколько новичков воспитать.

Составлять план для каждого сотрудника или только для определенных категорий?

Есть три варианта, для кого делать карьерный план. Первый вариант – для руководителей. Используйте этот вариант, если разработать карьерные планы для всего персонала не представляется возможным. А так как руководители – костяк компании, то укрепляйте именно его. Второй вариант: для тех, кто включен в кадровый резерв. Такой вариант подойдет Вам, если Вы считаете, что руководящий состав и так достаточно мотивирован, для всех рядовых сотрудников разработать план невозможно, а необходимо поддержать именно резервистов *. Третий вариант: для каждого сотрудника компании. Воспользуйтесь этим способом, если уверены: есть что внести в план каждого сотрудника. А самое главное – есть возможность разработать такие планы для каждого. Такую возможность изыскали в МТС, «Кофейной кантате», DHL.

Для кого составлять карьерные планы, зависит также от вида деятельности компании. На производственных предприятиях вряд ли целесообразно составлять именно карьерный план (план обучения – вполне можно). Но если в компании преобладает интеллектуальный труд и Вы делаете ставку на людей молодого и среднего возраста, есть смысл подумать о том, чтобы разрабатывать карьерные планы для всех сотрудников.

Пример

В компании Procter&Gamble для каждого сотрудника составляют индивидуальный план развития и карьеры. Возможно, именно поэтому на руководящие должности любого уровня компания не ищет людей со стороны. Индивидуальный план увязывается с программой лидерства Leadership Development Programm, которая предусматривает развитие профессиональных, управленческих и личностных качеств. Главный упор – на развитие с помощью тренингов. За успешное освоение – доплаты к зарплате. А если человек при этом стабильно выполняет производственный план, его повышают в должности.

Прежде чем составлять карьерный план, вспомните, какие виды карьеры бывают. Ведь в основу планирования нужно заложить один из видов, который подходит Вам.

Какую карьеру предлагать сотрудникам?

Даже в известных всем видах карьеры – горизонтальной и вертикальной – есть интересные нюансы и особенности, которые, возможно, окажутся Вам полезны. Не говоря о других видах.

Вертикальная карьера: принцип «шахты»

Руководящих должностей в любой компании меньше, чем неруководящих, поэтому всех повышать в должности (что предполагается при вертикальной карьере) невозможно. Значит, закладывать такую карьеру в основу планирования стоит только для определенных групп, предположим, для тех, кто включен в кадровый резерв или занимает низшую руководящую должность.

Составляя план вертикальной карьеры, опирайтесь на штатное расписание. Тогда в основе плана будет так называемый шахтный принцип построения. Что это значит? «Шахтой» называют всю цепочку позиций и подразделений, выстроенных снизу вверх. Допустим, есть служба маркетинга. Глава – директор службы. Он подчиняется коммерческому директору. Вся служба маркетинга подразделяется на отделы, которые подчиняются руководителям направлений. Таким образом, план вертикальной карьеры перспективного сотрудника будет выглядеть так: маркетолог – старший маркетолог – менеджер проекта – руководитель направления – директор службы – коммерческий директор. Подобную схему легко выстроить и для сотрудников других подразделений.

Чтобы карьерный план был более гибким, увязывайте его с грейдами. Если, конечно, у Вас в компании разработана иерархическая лестница грейдов по одной из западных методик. Грейды удобны по двум причинам. Первая: в каждом грейде оказываеются по нескольку должностей, которые сопоставимы по уровню ответственности, количеству обязанностей (а не по их содержательной стороне) и зарплате. Поэтому, если возникнет необходимость продвинуть сотрудника, а вышестоящая должность занята, можно назначить его на другую должность в том же уровне. Вторая причина: для каждого грейда предусмотрены три уровня зарплаты. Это дает Вам возможность увеличивать зарплату сотруднику, не повышая его в должности. А у него будет ощущение, что он растет.

Для особо одаренных предусмотрите возможность перескакивать некоторые должности. Это нужно сделать для так называемых звезд компании. Они делают все лучше других, проявляют лидерские способности, готовы толкать «локомотив». Для них подготовьте карьерный план, не обязывающий проходить все ступени. Такие категории сотрудников могут не знать тонкостей профессии, но смогут вести за собой целые коллективы.

Пример

В КПМГ несколько лет назад партнером стала 28-летняя девушка, быстро преодолев все предшествующие ступени, а некоторые даже пропустив. Что же ей помогло добиться этого? Отличные результаты аттестаций (а их в компании – целая система). Девушка являла собой образчик soft skills (обладание профессиональными знаниями), а также максимально удовлетворяла техническим требованиям к занимаемым позициям. Когда эти оба компонента совпадают, сотрудник стремительно двигается по карьерной лестнице.

Но как бы Вы ни планировали вертикальную карьеру сотрудников, обязательно тщательно пропишите требования, которые работник должен выполнить, чтобы получить повышение. К примеру, пройти обучение на курсах повышения квалификации, получить более высокий разряд, успешно реализовать новый проект. Укажите, насколько именно увеличиваются в таком случае шансы на повышение. Для этого можно ввести систему баллов (за каждое достижение – количество баллов). Но не все решают дипломы или сертификаты. Самый главный критерий – результаты аттестации.

Благодаря выстраиванию вертикальной карьеры Вы подготовите тех, кого в будущем назначите на руководящие должности.

Горизонтальная карьера: продвижение – не обязательно повышение в должности

При таком подходе к карьерному планированию Вы можете охватить весь штат. Ведь Вы будете предусматривать повышение не должности, а профессионального уровня. Это прежде всего развитие сотрудника, которое сказывается на его зарплате и статусе в компании. Статус может выражаться в названии должности, в повышении зарплаты. К примеру, в карьерном плане Вы можете записать: результаты в работе и успешная оценка дают право назначить сотрудника менеджером проекта либо поручить вести проект самостоятельно. Причем не обязательно этот проект должен реализовываться именно в том отделе, где специалист работает.

Пример

Компания BOSCH разрабатывает для своего персонала планы развития, которые предполагают и вертикальную, и горизонтальную карьеру: в смежных областях и узкопрофессиональную. Когда планируется карьера в смежных областях, сотрудник получает предложение возглавить проект в других службах. Те же специалисты, с которыми руководство составляет план узкопрофессиональной карьеры, занимаются повышением своего профессионализма. Их цель – дорасти до суперспециалиста, стать экспертом в своей области. Суперспециалисты получают порой больше, чем некоторые руководители.

Если нет проектов и заманчивых должностей, развивайте сотрудника на той должности, которую он занимает. Такая карьера называется горизонтальной функциональной. Ее смысл в том, чтобы расширять служебные обязанности сотрудника, увеличивая зарплату. При дефиците вакансий выходом может стать отраслевая горизонтальная карьера: сотрудник выбирает другую специализацию (чем прежде) в рамках отрасли, получает новые знания и навыки и переходит в другое подразделение компании.

Ступенчатая карьера: микс горизонтальной и вертикальной

Карьерный план, в основе которого именно такая карьера, очень эффективен, так как позволяет подготовить хороших управленцев, которые являются специалистами своего дела. Вы как бы чередуете вертикальную и горизонтальную карьеру. То планируете повышение по должности, то развиваете сотрудника профессионально.

Пример

Чтобы снизить текучесть кадров, в розничной сети ввели карьерное планирование для каждого сотрудника. Но так как руководящих должностей не так много, решили сочетать вертикальную карьеру с горизонтальной. В план сотруднику включали обучение (самостоятельную подготовку по определенной программе и литературе), устанавливали сроки для каждого этапа обучения, а затем устраивали аттестацию. По результатам аттестации повышали зарплату, а к названию должности (продавец-консультант) делали приставку «старший», «ведущий». После определенного количества успешно пройденных аттестаций сотруднику предлагали варианты реального повышения (см. схему), из которых человек мог выбрать подходящий. Текучесть снизилась с 70 до 7 %.

Неспециализированная карьера: руководитель – специалист во всем

Такого подхода придерживаются в Японии исходя из того, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании. Поэтому, развивая перспективного сотрудника, японские компании придерживаются правила: назначать его на руководящие позиции в разных службах и не задерживать на одной должности более трех лет. Руководитель отдела сбыта может стать начальником отдела снабжения, и это считается нормальным. Многие руководители на ранних этапах своей карьеры работали даже в профсоюзах. Благодаря этому управленец в Японии обладает целостным представлением об организации, подкрепленным личным опытом, хотя и не владеет большим объемом специальных знаний (что и не требуется).

Кто составляет план: нужен ли специалист по карьерному развитию?

Индивидуальный план карьерного развития обычно составляют три человека: сам сотрудник, его руководитель и HR-специалист (для руководителей – HR-директор). Однако, если число сотрудников превышает 500, лучше нанять в HR-службу отдельного специалиста по карьерному планированию и развитию персонала. Если же для этого нет средств, поручите планирование HR-generalist-у или специалисту, который менее всего загружен.

Проявляйте индивидуальный подход: укажите в плане, над чем нужно поработать сотруднику. Составьте карьерный план таким, чтобы сотруднику было понятно, в чем его слабые стороны и как их превратить в сильные.

Пример

Когда финансовая компания принимала на работу специалиста, сразу провела оценку его компетенций. Оказалось, он обладает ярко выраженными качествами лидера. Но чтобы занимать в компании управленческую должность, нужно владеть английским языком и иметь степень МВА. Ни того ни другого у сотрудника нет. И хотя для той должности, на которую принимали кандидата, его нынешних навыков и знаний было достаточно, в его карьерный план внесли как приоритетные задачи – изучение английского языка и получение МВА. Ведь когда сотрудника уже назначат на руководящую позицию, времени на обучение у него не останется. Через пять лет сотрудник возглавил отдел.

Планируйте карьеру только для самых перспективных сотрудников

Татьяна СЕЛЕЗНЕВА,
руководитель отдела по работе с персоналом MOBIS Parts CIS

Это сотрудники, обладающие сильным базовым образованием, высокими профессиональными навыками и желанием развиваться и расти. Планировать карьеру в некрупных компаниях не так уж и сложно. В этом помогают линейные менеджеры (указывают, у кого большой потенциал). Затем достаточно провести собеседование и тестирование сотрудника. В больших же компаниях карьерное планирование должно быть отрегулировано и зависеть от компетенции претендентов. Поэтому, чтобы выявить ключевых сотрудников, необходимо составить профиль каждого специалиста и провести оценку. Если в компании нет возможности развивать сотрудника вертикально, то стройте для него горизонтальную карьеру: добавляйте новые должностные обязанности к существующему функционалу, включайте сотрудников в проектные группы, наделяйте полномочиями руководителя, организуйте профессиональное обучение.

Если невозможно повышать в должности, тем более важно обозначить, как можно расти

Екатерина ЖДАНОВА,
начальник отдела оценки и развития персонала ГК «Связной»

Особенно если изначально непонятно, какой может быть карьера. К примеру, у нас в компании есть крупные группы офисных работников и розницы. Сотрудникам офиса сложнее сделать карьеру. Шансы быстро занять место непосредственного руководителя, скажем прямо, невелики. Поэтому мы советуем руководителям магазинов примечать эффективных и перспективных сотрудников и заносить их в специальный список Hi-Po (High Potential). По возможности мы направляем их на новые проекты («Связной-Банк», магазины Enter), где появляются интересные вакансии. У продавцов же больше возможностей продвинуться по карьерной лестнице, так как компания растет. Чтобы выявить среди них наиболее компетентных продавцов, мы регулярно проводим Assessment Centre (ассессмент-центры). В основе этой процедуры – деловые игры, раскрывающие сотрудников.

Карьерный план должен быть прежде всего подробным личным планом сотрудника

Софья ВОРОБЬЕВА,
начальник отдела по работе с персоналом компании «ВАЛАР»

Уже на собеседовании нужно выявлять, чего хочет сам кандидат и какое развитие карьеры для него приемлемо. Учитывая это, и планируйте его карьеру. Тогда карьерный план станет действительно эффективным инструментом личного и профессионального роста. Он поможет сотруднику лучше разобраться в самом себе, своих стремлениях, спланировать собственные цели и способы их достижения. Кроме того, карьерный план даст четкие представления и руководителю, и подчиненному о том, что и в какие сроки нужно достичь. Значит, сотруднику будет проще готовить отчеты о работе, обсуждать их с руководителем и ставить цели на следующий год. План карьерного роста станет базисом и отправной точкой для проведения регулярных аттестаций.

Внимание!
 
Не забудьте продумать для будущих руководителей систему прохождения тренингов, развивающих лидерские качества и стратегическое мышление, способность быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям, организаторские способности – навыки принятия решений и управления людьми, делегирования полномочий. Без этих компетенций лучше не назначать сотрудников на должности руководителей. Обязательно пропишите в плане индивидуального развития, какие именно тренинги и за какой период необходимо пройти. И учтите: тренинги не освобождают сотрудников от прохождения оценки. А если Вы проведете оценку и до тренингов, то поймете, улучшились ли управленческие компетенции сотрудника после обучения.
 

Какие выгоды получает компания от карьерного планирования сотрудников

Благодаря планированию карьеры компании получают:
1. Более мотивированных и лояльных сотрудников, которые не рассматривают компанию как временное место работы.
2. Высокую производительность труда и низкую текучесть кадров.
3. Представление о том, какое обучение необходимо организовать для сотрудников, как их развивать.
4. Готовых кандидатов на руководящие должности.
 

Схема. План карьерного роста продавца-консультанта розничной сети (в основе – ступенчатая карьера)