Электронный журнал «Директор по персоналу»
№4, апрель 2012
Эффективность персонала / Оценка и аттестация

Директор по персоналу компании «Атлант-М» Алексей СТАРОВОЙТОВ: «Не всех сотрудников можно оценивать с помощью деловой игры. Поэтому используем разные методы»

Две оценочные процедуры – лицензирование и аттестацию – проводят в компании, специализирующейся на продаже известных марок автомобилей. Но зачем, разве не хватило бы одной оценки, чтобы выявить и повысить перспективных? В «Атлант-М» говорят, что у лицензирования и аттестации более глубокий смысл и масштабные цели, а кадровые перестановки по большому счету возможны и без аттестаций.

 

Будем знакомы. Свою карьеру в холдинге «Атлант-М» Алексей СТАРОВОЙТОВ начал в 2002 году. Он руководил проектом SAP HR, а также возглавлял отдел технологий управления персоналом холдинга. Затем занимал должность Директора по персоналу в Беларуси, получил дополнительное бизнес-образование в Институте бизнес-технологий «Атлант-М». В 2008 году назначен заместителем генерального директора по управлению коммуникациями, управлял проектами «Единая база данных клиентов» и «Программа лояльности». С января 2011 года является Директором по персоналу холдинга «Атлант-М».

Алексей, чем отличаются друг от друга аттестация и лицензирование?

Прежде всего различаются цели. Лицензирование проводится, чтобы подтвердить право сотрудника работать в должности в соответствии с требованиями холдинга. Аттестация же подразумевает более широкую оценку – не только профессиональных, но и личностных компетенций сотрудника. Оцениваются результаты деятельности, выявляется мотивация, формируется кадровый резерв. Поэтому различаются категории сотрудников, которые проходят эти процедуры. В частности, аттестации подлежат все отделы компании, кроме службы управления персоналом. Ведь сотрудники этой службы не продвигаются по служебной лестнице в другие отделы. А лицензирование проходят как раз служба управления персоналом и те сотрудники, которые работают с клиентами. Есть разница и в периодичности: аттестация проводится раз в три года, а лицензирование – раз в два года.

Иначе говоря, отделы, работающие с клиентами, проходят две оценки, в то время как другие сотрудники только одну?

Да, это так. В том есть своя логика. Ведь у тех, кто работает с клиентами, должны быть особые компетенции в дополнение к прочим. Но Ваш вопрос резонен. Мы планируем постепенно распространить лицензирование на все отделы компании.

Давайте сначала поговорим о лицензировании. Как оно проходит?

Это зависит от должности, которую занимает конкретный специалист. К примеру, для менеджеров по продажам проводится деловая игра. Моделируется живая ситуация: тренер выступает в роли клиента – приходит в салон, а менеджер должен провести полную презентацию автомобиля с тест-драйвом, используя весь необходимый арсенал психологических приемов в общении. Например, одно из правил: представившись и узнав имя клиента, менеджер должен не менее пяти раз произнести его в ходе презентации, когда обращается к потенциальному покупателю. Тренер и присутствующая комиссия оценивают проявленные навыки. В итоге мы получаем заполненный оценочный лист и, проанализировав все, выставляем оценку сотруднику.

Думаю, нашим читателям будет интересно узнать, как проходит лицензирование менеджеров по персоналу. Так же, в форме деловой игры?

Нет, мы проверяем прежде всего теоретическую подкованность менеджера, выясняем, знаком ли он с инструментами, нужными для работы. Хочу заметить: процедура лицензирования для HR-менеджеров сложнее, чем для других сотрудников. Для них составлен расширенный профиль компетенций из семи блоков. По каждому из них мы и беседуем.

А что предусматривается этими блоками, какие компетенции в них включены?

Умение пользоваться автоматизированными HR-системами, скажем модулем «Персонал» системы SAP R3. Знание основ делопроизводства и документооборота, трудового законодательства, способность вести отчетность в Excel, заполнять формы поиска кандидатов, обрабатывать резюме. Немаловажно, понимает ли менеджер значение таких терминов, как производительность и рентабельность труда, учитывает ли их при бюджетировании.

Это важные, так сказать, технические навыки. Но Вы же наверняка проверяете и то, владеет ли HR-менеджер собст- венно инструментами управления персоналом?

Конечно. Мы выясняем, разбирается ли он в системе материальной и нематериальной мотивации, может ли провести финансовую оценку эффективности персонала, а также знает ли технологии подбора, способен ли провести исследования – психологического климата в коллективе, вовлеченности работников в процесс управления, их удовлетворенности работой.

Вы требуете, чтобы менеджер по персоналу понимал бизнес-процессы предприятия?

Непременно. Нам важно, чтобы он мыслил себя бизнес-партнером. Для компании также имеет значение, умеет ли HR-менеджер планировать потребность в обучении работников, формировать модель компетенций, работать с кадровым резервом. У нас есть программа «Будущая элита холдинга». Это своего рода МВА, которую инженеры из кадрового резерва проходят без отрыва от производства перед тем, как занять руководящую должность. HR-менеджеры должны разбираться в программе.

Как Вы используете результаты лицензирования? Вы можете уволить менеджера по персоналу или, напротив, повысить?

В принципе и то и другое возможно. Хотя уволить менеджера по персоналу я могу и не дожидаясь лицензирования, если вижу, что развивать человека бесполезно. Новичкам, правда, мы даем право на ошибку. Если менеджер по персоналу через три-четыре месяца после начала работы в компании не прошел лицензирование, то через два месяца он может как бы пересдать экзамен. Но если и тогда результат будет негативным, то мы либо переводим сотрудника на другую работу, либо расстаемся с ним.

Но если результат высокий, Вы сказали, что и повысить можете. Как и куда растут у Вас HR-менеджеры?

У менеджера по персоналу есть перспектива стать внутренним консультантом по персоналу. Сейчас у нас из 40 сотрудников службы персонала пять консультантов. Они получили свой статус именно по результатам оценки и могут управлять другими менеджерами по персоналу, отвечать за целые группы автоцентров.

Понятно. А теперь давайте перейдем к аттестации всех сотрудников. Для чего Вы ее проводите?

В общем-то цели стандартны. Цели-минимум: чтобы выявить работников с высоким потенциалом и определить, кто хронически не справляется со своими обязанностями. Цели-максимум: поработать над проблемами, понять, какие пробелы в работе с персоналом есть, как повысить его профессионализм и эффективность, мотивировать, улучшить результаты работы компании.

Как именно Вы выявляете перспективных и тех, кто работает с прохладцей? Так же, как и в ходе лицензирования – с помощью деловых игр и оценочных интервью?

Нет, деловые игры не используются. А оценочное интервью проводится. Но сначала непосредственный руководитель сотрудника готовит на него представление, в котором описывает сильные и слабые стороны человека, его достижения, соответствие или несоответствие занимаемой должности. Затем, опираясь на представление руководителя, аттестационная комиссия беседует с сотрудником, так сказать, за круглым столом. Все свои наблюдения во время интервью комиссия фиксирует в аттестационном листе. В нем же указываются результаты аттестации.

О чем аттестационная комиссия спрашивает сотрудника?

Обсуждает результаты его работы, задает вопросы о том, что, по мнению сотрудника, является ценностями компании. Члены комиссии выясняют, знает ли человек регламенты работы, как относится к компании, готов ли проявлять инициативу, улучшать производственные процессы.

А если аттестацию проходит руководитель, применяют-ся ли особые требования?

Конечно. Предварительно проводится исследование морального климата в том коллективе, которым руководитель управляет. Для этого используются психологические тесты, а также методы социометрии. Мы выявляем проблемные зоны и вырабатываем способы решения проблем.

Тот же вопрос, что и по лицензированию, – по итогам аттестации Вы увольняете сотрудников?

Процедура аттестации предусмотрена трудовым законодательством, и по ее результатам мы вправе принимать самые разные решения: возможно понижение сотрудника в должности или увольнение. Но в первую очередь нам важно понять, над чем надо поработать руководству компании и каждому конкретному сотруднику, а также выявить перспективных.

Перспективных сотрудников, которые выявлены благодаря аттестации, включаете в кадровый резерв?

Да. Но это не происходит автоматически. Комиссия должна сказать, готов ли кто-либо из ее членов развивать сотрудника. Важно сразу понять, кто его будет готовить к руководящей должности. Ведь случается, что человек имеет высокий интеллект и хорошие результаты, но работать с ним и развивать его не хочется.

Иначе говоря, личностные качества потенциального руково-дителя играют важную роль в его продвижении?

Несомненно. Моральный и психологический портрет сотрудника – один из определяющих факторов для его карьеры в нашей компании (вкупе с профессиональными качествами). Поэтому важно понять, возможна ли личная совместимость у резервиста и его наставника из числа успешных действующих руководителей компании.

Но если все же сотрудник попадает в кадровый резерв, все его развитие – это только обучение наставником?

Это основа. Но не только в этом заключается развитие. Перспективные сотрудники, включенные в кадровый резерв, направляются в Институт бизнеса и экономики. Это своего рода корпоративный университет с дистанционной формой обучения.

Сколько сотрудников после последней аттестации в 2011 году попали в кадровый резерв?

Пока могу сообщить итоги только по одному автоцентру, по которому уже подведены итоги. Это пять человек из 71 сотрудника, то есть 7 %.

 

О компании

Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» специализируется на продаже, гарантийном и сервисном обслуживании автомобилей и поставке запасных частей к ним в России, Украине и Беларуси. На рынке СНГ – 20 лет. Компании, которые входят в холдинг, являются импортерами и официальными дилерами автомобилей Volkswagen, Skoda, Toyota, Lexus, Mazda, Opel, Ford, Chevrolet, Cadillac, Land Rover, Volvo, KIA, Renault и других мировых марок. В рейтинге «200 крупнейших непубличных компаний» журнала Forbes «Атлант-М» занимает 75-ю строчку.
Каждый менеджер по продажам компании «Атлант-М» проходит тест: рассказывает тренеру, пришедшему в магазин в качестве покупателя, обо всех особенностях автомобиля. Так проходит лицензирование.
Чтобы сотрудник прошел аттестацию, руководитель готовит представление на него. Опираясь на представление, комиссия проводит глубинное интервью с сотрудником за круглым столом.