Электронный журнал «Директор по персоналу»
№1, январь 2013
Личная эффективность / Коучинг для руководителя

Чтобы лучшие качества руководителя не навредили ему. Не дайте им превратиться в деструкторы и разрушить карьеру

Когда из компании ушел генеральный директор, на его место назначили главного инженера. Раньше на своем участке он принимал взвешенные решения, и деньги, вкладываемые в технические проекты, окупались. Прошло полтора года. Собственники были разочарованы: прибыль компании снизилась, новых проектов почти нет, пятеро талантливых руководителей покинули компанию. Значит, новый гендиректор делает что-то не так. HR-директору поручили выяснить, в чем дело.
 

Он встретился с теми ключевыми сотрудниками, которые уволились из компании, и расспросил, что их заставило уйти. Они все объяснили: новый гендиректор не дал хода ни одной идее, предложенной ими, хотя требовал представить всесторонние обоснования того, что каждую из них стоит воплощать. Причем приблизительными расчетами шеф не ограничивался, а просил новые факты, цифры, аналитику. Но и после того как ворох бумаг давали руководителю, он не решался запускать проекты.

Получалось, что ключевые сотрудники постоянно тратили силы и энергию не на созидательную работу, а на бесконечные просчеты рисков и возможной рентабельности, на построение графиков и сбор мнений аналитиков. Утопая в рутине, креативно мыслящие сотрудники уже плохо ориентировались в тенденциях на рынке, не чувствовали его запросы. Стало понятно: такое личностное качество как осмотрительность помогало руководителю быть эффективным на должности главного инженера. Но на позиции гендиректора оно стало вредить, то есть проявилось как деструктор. Выход? Научиться удерживать свои качества-деструкторы под контролем, чтобы не разрушить карьеру и избежать краха.
 

Научите руководителя замечать, что он не хочет признавать свои ошибки и нести ответственность за свои решения

Сергей ТИХОНОВ,
Директор по персоналу компании «МегаФон Ритейл»

Такой деструктор распространен среди управленцев, особенно если они длительное время занимают одну и ту же должность. Многие со временем утрачивают способность объективно оценивать свою деятельность и воспринимают реальность в искаженном виде. Рано или поздно это обязательно скажется на работе и возрастет риск реализации неэффективных проектов. Для управленцев важно распознавать в себе такие тенденции. Развивайте руководителей, рекомендуйте полезную бизнес-литературу, обучающие программы, коуч-сессии. Сила руководителя в словах, сказанных сотрудникам: «Коллеги, мое решение было не совсем верным, я предлагаю вместе определить новое направление нашей работы…» Часто ли вы слышите подобные слова у себя в организации? Пусть руководитель задаст себе этот вопрос и честно ответит на него.
 

Желание сделать самый правильный шаг: сверхосторожность, тормозящая бизнес

Именно этот деструктор помешал быть эффективным руководителю, о котором говорилось выше. Когда осторожность проявляется не ситуативно (что полезно), а постоянно и всюду, это мешает принимать решения.

Причина: руководитель боится сделать неверный поступок и угодить в пропасть. Но он приближает катастрофу постепенно, по час-тям. Ведь в бизнесе порой требуется оперативно принимать решения, обладая минимумом фактов.

Пример

Генеральный директор компании Motorola Крис ГЭЛВИН вполне профессионален, сообразителен, предприимчив, грамотно делится ответственностью с подчиненными, пользуется их уважением. Но когда надо быстро принять важное решение, он начинает колебаться и требовать себе массу дополнительных сведений и фактов. Все только и делают, что ищут все новые и новые факты, теряя общее понимание проблемы и возможностей для ее решения. Когда из компании ушли ключевые менеджеры, Крис не месяцами, а годами (!) искал им замену. Приближенные порой отваживаются сказать ему о том, что он очень медлителен. Но ГЭЛВИН отвечает: «Я принимал бы решения быстро, если бы у меня были ответы на все вопросы. Надо проанализировать данные, подождать и посмотреть». Но промедление в цифровых технологиях – это проигрыш. Недавно Motorola сократила 26 000 сотрудников.

Как диагностировать сверхосторожность? Пусть руководитель спросит себя: нет ли у него привычки снова и снова анализировать одну и ту же проблему. Если есть, пусть объяснит, зачем он это делает. Если боится ошибиться, то можно подозревать сверхосторожность. Могут быть и другие симптомы (см. таблицу ниже).

Как преодолеть сверхосторожность. Во-первых, учите руководителя принимать решения в разумные сроки. Составьте список дел или проблем, которые требуется решить, выделите один-два ключевых и установите для каждого срок. Именно к этому сроку просите принять решение. Во-вторых, чтобы погасить страх провала, сосредотачивайте руководителя на прежних успехах. Это покажет: чего-то добиться можно, если использовать открывающиеся возможности (как это было в прошлом). Успокойте: каждый имеет право на ошибку. В-третьих, просите иногда делать что-то необычное, чтобы преодолевать страх перед неизвестностью. Например, если руководитель все время ездит на работу одной и той же дорогой, пусть сменит маршрут. Раньше не вступал в спор на совещаниях? Пусть сделает это, наконец! Словом, просите его перестать быть узником собственного опыта. В-четвертых, побудите руководителя признать: он боится, что события будут развиваться наихудшим образом. Признав это, человек фактически посмотрит в глаза своим страхам и лишит их силы над собой.

В разумных пределах эксцентричность помогает быть успешным

Тед ТЕРНЕР из AOL Time Warner, Ричард ХЬЮБЕР из компании Aetna, Генри Росс ПЕРО из Perot Systems, Билл ГЕЙТС из Microsoft – эти люди все делали по-своему, проявляли нестандартные подходы к решению проблем и достигали неимоверных высот в бизнесе. Являясь, безусловно, эксцентричными руководителями, они умели разглядеть на рынке те ниши, которые не заполнены другими, и извлекать из этого прибыль. В чем секрет? В способности обнаруживать у привычных явлений скрытые возможности. А эксцентричность не выходила за допустимые нормы и не за-тмевала другие ценные качества руководителя.

Уверенность превращается в самоуверенность. И руководитель ошибается

Потому что утрачивает способность критически оценивать свои решения. Он думает, что его мнение всегда самое правильное, появляется слепая вера в беспроигрышность своих решений. Если подчиненные иногда и показывают, что идея не так хороша или недостаточно проработана, начальник игнорирует эти сигналы и исходит из постулата: «Я прав, остальные ошибаются». Однажды руководитель принимает решение, которое стоит ему карьеры.

Пример

Пока с компанией Enron было все в порядке, инвесторы и работники предпочитали не замечать, что генеральный директор Джеффри СКИЛЛИНГ бывает слишком самонадеянным. Например, в своих выступлениях на конференциях и в интервью журналистам СКИЛЛИНГ заявлял, что цена на акции компании возрастет на 200 %, а компании-конкуренты вроде ExxonMobil будут выглядеть на фоне Enron второстепенными игроками. В вестибюле компании по поручению генерального директора повесили транспарант, на котором было написано, что Enron – мировой лидер. Для персонала гендиректор проводил аттестации с весьма недвусмысленным названием: «Выстраиваем всех по способностям и до кого не доходит, как надо работать, – под зад!» Самоуверенность гендиректора достигла неимоверных размеров и он счел возможным фальсифицировать отчетность, чтобы скрыть убытки компании и заставить инвесторов продолжать вкладывать средства в ее развитие. Вскоре Enron обанкротилась, а Джеффри СКИЛЛИНГ сел в тюрьму на 24 года.
 

Таблица. Симптомы, указывающие на то, что у руководителя есть такой деструктор, как сверхосторожность

Характерная чертаКак проявляется в поведенииЧем вредна для бизнеса
Синдром «хорошего парня»Чуткость, дружелюбие, забота о компании и ее сотрудниках, нежелание совершить ошибку, которая навредит акционерам и работникамПромедление в принятии решений, боязнь риска
Нежелание увольнять кого бы то ни былоРуководитель находит бесчисленные оправдания, чтобы не расставаться с сотрудником: «У него больше плюсов, чем минусов», «У него большой потенциал», «Он верен компании и был с ней с самого первого дня ее основания»Человек боится плохих последствий – высокой текучести, падения морального духа, ухудшения имиджа компании на рынке. Результат: растет количество непродуктивных сотрудников, формируется балласт
Вместо реальных решений и проектов – суета вокруг мелких дел, не связанных с настоящими рискамиНачальник создает новые комитеты и фонды, реформирует уже существующие, просит составлять различные графики, делать цифровые расчетыСотрудники тратят энергию не на крупные проекты, а на мелкие дела, а также на то, что не будет реализовано
Стремление спрятаться за завесу нейтральности и не выражать свое мнение
 
На совещаниях руководитель стремится держаться в тени и не высказывать свою точку зрения, старается выглядеть мудрым, взвешивая все за и противВ компании не хватает четких указаний руководителя, сотрудники дезориентированы, порой просто растерянны
 

Взгляните на качества-деструкторы с другой стороны – как на важные подсказки нам

Элис ЧАМРАДОВА,
HR-директор Nutricia Россия и Казахстан

Не всегда качества-«деструкторы» – это что-то плохое. Ведь они подсказывают нам, что надо сделать, чтобы достичь внутреннего равновесия. Например, Вы возвращаетесь с работы с мыслями о том, как хорошо проведете вечер в кругу семьи. Но, оказавшись дома, начинаете раздражаться из-за того, что Ваши домочадцы как-то не так себя ведут. Другой пример: Вы проводите для коллег презентацию проекта. На ее подготовку Вы потратили много времени и усилий. Коллеги высказывают Вам конструктивные замечания, но Вы чувствуете обиду и разочарование. О чем сигнализируют эти чувства-деструкторы? О том, что Вы не получили того, чего хотели. Значит, надо изменить поведение. Попросите домашних давать Вам 10 минут побыть наедине с собой, когда приходите с работы. А на коллег не обижайтесь. Не ждите от них признания своих заслуг, сами поощрите себя за проделанную работу.
 

Что воспринимать как симптом самоуверенности? Отрицательные ответы на четыре вопроса, которые Вы зададите руководителю или себе (если хотите проверить себя).

Вопрос 1: «Когда Вы получаете от других людей новую информацию, то пытаетесь понять ее?» К сожалению, обычно успешные руководители подгоняют новую информацию под собственную точку зрения, так как уверены в правильности своего решения уже до того, как выслушают коллег или подчиненных.

Вопрос 2: «Вы приветствуете изменения и нововведения в компании не только на словах, но и на деле?» Часто в реальной работе руководитель втихомолку сопротивляется изменениям: «Я сам знаю, что и как надо делать».

Вопрос 3: «Берете ли Вы на себя ответственность за неудачи или за ошибки?» Самоуверенные лидеры предпочитают перекладывать вину на других – на высших уровнях компании это легко сделать. Либо придумывают массу объективных причин, из-за которых якобы не удалось успешно реализовать проект.

Пример

В крупной аудиторской компании Анна Ф. вошла в состав высшего руководства. Но уже через год руководитель компании заметил, что руководительница склонна винить в неудачах кого угодно, но только не себя. Если проект не удался у одного подразделения, подчиненного ей, она говорила, что недоработало другое подразделение, которое она также курирует. К руководителю этого якобы «виноватого» подразделения топ-менеджер начинала придираться по мелочам, чтобы выставить его виноватым. Кроме того, беседуя с руководителями подразделений, Анна позволяла себе назидательные интонации, словно учительница, читающая нравоучение ученикам, а на совещаниях с сотрудниками решительно отвергала их идеи, если они не соответствовали ее точке зрения. Поэтому чаще всего на таких совещаниях подчиненные умолкали. Постепенно Анна теряла уважение и доверие коллег, несколько ценных кадров перешли в другие подразделения компании. Анне стало трудно не только запускать новые проекты, но и поддерживать старые. Она ушла из компании.

Вопрос 4: «Видите ли Вы свои недостатки и признаете ли, что не всемогущи и не всеведущи?» Если руководитель считает, что все делает прекрасно, значит он слеп к своим недостаткам. Это опасно: человек пытается принимать решения даже в тех областях, в которых не является специалистом.

Как, заметив самоуверенность, обуздать ее. Примите несколько мер. Мера 1: пусть руководитель найдет в компании беспристрастного правдолюбца и попросит его рассказать, как подчиненные воспринимают управленца со стороны. Мера 2: определить, думает ли управленец, что только с ним компания придет к прекрасному будущему. Если думает, налицо излишняя самоуверенность. Мера 3: убедите, что неожиданные препятствия и небольшие неудачи – это лишь повод остановиться и сделать шаг назад, выявить и устранить причины. Мера 4: скажите, что самонадеянность убивает в людях желание давать управленцу ценную информацию. Ведь он берет лишь то, что выгодно ему. И люди даже не пытаются донести до него реальные факты.
 

Не боритесь с деструктивными качествами, а развивайте то, что Вас внутренне мотивирует

Сергей НОВОСАД,
Директор по персоналу и организационному развитию группы «Разгуляй»

Иначе говоря, укрепляйте свои сильные аутентичные качества, основанные на подлинных ценностях. Ведь деструктивные привычки появляются, когда ослабевают настоящие мотивы. Нужно созидать самого себя, а не воевать с самим собой. В противном случае возникнет парадоксальная ситуация: чем сильнее Вы боретесь с деструктивными качествами, тем сильнее сопротивление изменениям внутри Вас. Поэтому сначала осознайте, что для Вас лично, а не для социума, является деструктивным. Возможно, понадобится помощь опытного коуча. Затем сосредоточьтесь на своих внутренних мотиваторах. Это Ваши главные ресурсы. Укрепляя и усиливая их, Вы заберете энергию у негативных проявлений своей личности, и они могут словно раствориться. Даже не придется бороться с ними.
 

Все внимание мелочам во вред целому: деструктор «перфекционизм»

Такой руководитель направляет всю свою энергию, скажем на изменение политики предоставления отпусков, на выбор дизайна для вестибюля с ресепшеном вместо того, чтобы использовать свои полномочия для масштабных преобразований в компании.

Пример

Диана К. вошла в состав совета директоров компании Mattel. Когда ей представляли новый вариант дизайна продукции, она изучала его неделю, вникала во все тонкости характеристик и выдавала много своих предложений по дизайну, которые почти не отличались друг от друга. Две недели Диана подбирала картины в корпоративную приемную, не чуралась участвовать в составлении меню в столовой, а позже издала приказ, в котором прописала, какое расстояние должно быть между открытыми занавесками на окнах офиса. Затем дама требовала, чтобы приказ выполнялся с точностью до запятой, отчитывая нарушителей. Из-за мелочных придирок начальницы атмосфера была непростая. Сотрудники ее отдела были вышколены, исправно составляли отчеты, но не выдавали креативных идей. Вскоре ее вывели из совета директоров.

Как понять, не проявляется ли перфекционизм в качестве деструктора? Протестируйте руководителя, попросив отметить, соответствует ли каждое из восьми утверждений (образец теста см. ниже) его убеждениям. Если на шесть-семь утверждений – ответ «Да», явно следует насторожиться.

Что сделать, чтобы уменьшить вред от перфекционизма. Помогут простые приемы. Прием 1: осознать, что управленец страдает из-за перфекционизма: переутомление, упущенные возможности, низкая эффективность подчиненных. События в бизнесе, на рынке, в жизни компании все чаще застают руководителя врасплох, хотя другим они кажутся предсказуемыми. Сотрудники демотивированы, так как начальник не делегирует им полномочия.

Прием 2: учить смиряться с несовершенством в менее важных проектах, принимать его как норму, а всю обстоятельность направлять на самые важные проекты. Прием 3: описать обычное поведение руководителя в типичной ситуации, а затем предложить ему смоделировать новый стиль поведения. Тогда станет ясно, как действия управленца отражаются на его результативности, что теряют его подчиненные, как страдает компания.

Излишняя самонадеянность приводит руководителей в тюрьму

Деннис КОЗЛОВСКИ, возглавлявший Tyco International, в 2005 году, приговорен судом к тюремному заключению за то, что начислил себе премию в 81 млн долларов. Бывший председатель совета директоров и гендиректор компании Qwest Communications International получил несколько лет тюрьмы за использование инсайдерской информации, позволившей ему обогатиться на торговле акциями компании.

Быть не таким как все и всегда в центре внимания: эксцентричность и мелодраматичность

От руководителя ждут, что он будет заметной фигурой, что он умеет говорить и выступать перед публикой, привлекать внимание клиентов и партнеров и зарабатывать авторитет. Стремясь соответствовать этому, человек так увлекается, что превращается в актера либо в фейерверк, из-за которого случается пожар.

Пример

Генеральный директор рекламного агентства Боб Н. мог несколько дней буквально жить в кабинете, порой даже не принимая душ, не меняя одежду и заказывая еду с доставкой в офис. Боб просил всех, чтобы его называли Бобичетом, потому что такое имя якобы пробуждает в нем творческое начало. Все эти причуды гендиректора сотрудники старались не замечать, так как он выдавал очень яркие идеи, порой блистательные, и компания зарабатывала много денег. Кроме того, Боб умел заражать всех своим оптимизмом, описывать любой проект так, что хотелось немедля его реализовывать. Но со временем компания стала сдавать позиции и ее владельцы уволили Боба. Почему? Им надоела мелодраматичность директора – необходимость смотреть один и тот же акт пьесы в его исполнении. Идеи и соображения сотрудников гендиректор постоянно игнорировал. Кроме того, пространные и напичканные шуточками речи иногда оставляли чувство растерянности у подчиненных – сказано много, а что делать, не понятно. И наконец, отчитывая руководителей отделов, Боб мог назвать кого-нибудь мразью, отпускать обидные замечания в адрес женщин.

Четыре способа обуздать мелодраматичность и эксцентричность

Способ 1: записать выступление на видеокамеру и проанализировать его. Если сотрудники не решаются выступить на совещаниях со свежими идеями, это значит, что руководитель не дает им проявить инициативу.

Способ 2: собрать вокруг руководителя людей, которые способны воплощать его идеи.

Способ 3: слушать других и прислушиваться к себе. Рекомендуйте руководителю «приглушить звук», дать другим возможность внести свой вклад.

Способ 4: записывать намерения и полученные результаты. Это позволит руководителю сверить то, чего он хотел, с тем, что он реально сделал, осознать разрыв и изменить поведение.

Симптомы мелодраматичности и эксцентричности. Симптом 1: неумение сосредотачиваться на главном, расставлять приоритеты и давать четкие указания сотрудникам. Рассуждения начальника о важности каждого проекта сбивают людей с толку, они не знают, за что им браться в первую очередь, каковы приоритеты.

Симптом 2: привычка действовать в одиночку и неумение развивать людей. Вокруг эксцентриков создается особое силовое поле, которое выталкивает других, ведь им надо выразиться самим.

Симптом 3: совещания превращаются в цирковые выступления, а руководителя не воспринимают всерьез. Ушлые подчиненные начинают вести себя так, как шеф: много говорят, выдвигают неожиданные и экзальтированные идеи. Так создается ощущение, что многое делается. Сам начальник из-за неумения доводить дело до конца становится мишенью для шуток.

Симптом 4: нереальные обещания. Руководитель умеет произвести впечатление и вызвать доверие, быстро обзаводится приверженцами. Ведь он так убедительно говорит, что одолеет конкурента и получит поддержку у партнеров. Но однажды лидер нарушит свои обязательства, и подчиненные разочаруются.