Электронный журнал «Директор по персоналу»
№3, март 2017
Опыт компании

Установили, что в компании у рекрутеров три уровня развития. Прописали, что сделать, чтобы с первого дойти до третьего

Когда решали, как развивать менеджеров по подбору, сначала посмотрели, какой путь в принципе проходят они в компании. Выяснилось: от рекрутера до бизнес-партнера в HR-cлужбе. Получилось три уровня: исполнитель – эксперт – партнер. Установив это, прописали, какими компетенциями должен обладать менеджер по подбору на каждом из уровней. Затем выработали план мероприятий: что сделать, чтобы улучшить навыки, умения и подняться на более высокий уровень.

Уровень 1. Исполнитель

 

Как HR-служба помогает рекрутеру-исполнителю
 

Руководитель отдела подбора и коллеги подробно и доходчиво рассказывают об инструментах работы, объясняют, как и когда их лучше применять. Кроме того, менеджера по персоналу учат писать тексты объявления о вакансии, вместе с ним ходят на встречи с заказчиками и кандидатами, прослушивают его беседы с ними по телефону, дают обратную связь.

На этом уровне оказываются менеджеры по подбору, которые только что пришли в компанию. Но это не начинающие и почти неопытные специалисты. Не стажеры и не студенты. Предполагается, что на этом уровне рекрутеры профессиональны, умеют качественно выполнять свою работу, владеют методиками и инструментарием работы. Исполнитель должен уметь правильно снимать заявку на подбор, составлять портрет кандидата, грамотно оценивать его на собеседовании, уметь донести до внутреннего заказчика сильные и слабые стороны соискателя.

Стандарты работы HR-специалист осваивает под контролем своего руководителя. Есть план по количеству звонков и собеседований, которые устанавливает начальник отдела подбора. Их количество зависит от уровня сложности вакансий. Группа HR-брендинга следит, чтобы рекрутер в срок отвечал заказчику и кандидату, заносил данные в CRM. После того как менеджер по подбору освоит стандарты, он сам планирует свое рабочее время, занятость и взаимодействие с кандидатами, а также с руководителями подразделений, в которые ищет сотрудников. Руководитель отдела подбора оценивает работу своего подчиненного по результату, который удалось достичь.

Когда становится понятно, что рекрутер выполняет свою работу качественно, его знакомят с личным планом мероприятий по развитию. В нем перечислено, какими конкретными навыками менеджер по подбору должен овладеть, какие профессиональные качества в себе развить, чтобы перейти на более высокий уровень – эксперта (таблица 1 ниже).

Таблица 1. План развития рекрутера-исполнителя

1
Освоить бизнес-процессы и стандарты работы менеджера по персоналу в компании: от того момента, когда он составляет первое письмо внутреннему заказчику, до того, как истечет испытательный срок новичка. Соблюдать сроки, наладить конструктивное взаимодействие с управленцами, которые участвуют в процессе подбора персонала
До конца 2-го квартала 2018 года
2
Освоить инструменты работы менеджера по подбору: внутренние и внешние IT-ресурсы, сервисы, площадки. Знать, как и где правильно размещать вакансии, как искать людей на тех или иных площадках, как презентовать компанию, через какие приложения отслеживать эффективность подбора и какую отчетность вести
До конца 3-го квартала 2018 года
3
Досконально изучить специфику бизнеса и корпоративной культуры компании: продукты (услуги), масштабы и перспективы развития, основные роли внутри компании. Сотрудник должен не просто отвечать на вопросы заинтересованных кандидатов, но и понимать, чем мотивировать «холодных» кандидатов (подумывают о смене работы, но активно ее не ищут) из компаний-конкурентов
До конца 4-го квартала 2018 года

Уровень 2. Эксперт

 

Какую помощь оказывать специалисту по подбору, который работает на уровне эксперта
 

Организуйте тренинги по работе с программой Excel, а также по визуализации данных. Если необходимо, направьте рекрутера и на курсы публичных выступлений, ведения сложных переговоров. Давайте практические кейсы. Когда увидите, что сотрудник хорошо выполняет свои задачи, причем даже лучше ожидаемого, поручите ему проект. По сути, это кейс, который надо решить. В первое время поддерживайте HR-специалиста, помогайте ему, давайте развивающую обратную связь.

Рекрутер, который находится на этом уровне, не просто выполняет порученную работу точно и в срок, но смотрит на задачу комплексно. Он анализирует запросы от руководителей подразделений и HR-директора, собирает информацию о кандидатах, о состоянии рынка труда и экономики, видит риски и возможности в работе, управляет различными HR-проектами по подбору, в том числе в региональных подразделениях компании. Это уже не операционный менеджер, а эксперт, советчик, который может подсказать, как лучше выполнить то, что требуется, как лучше выстроить коммуникации с внутренними заказчиками. Например, где и как лучше искать редкого специалиста и как оценивать кандидатов. План развивающих мероприятий для такого менеджера по подбору, разумеется, отличается от плана для рекрутера-исполнителя (таблица 2 ниже).

Таблица 2. План развития менеджера по подбору, который находится на уровне эксперта

1
Собирать и анализировать информацию. Во-первых, уметь получать и трактовать данные из внешних источников. Для этого требуется проводить исследования – составлять обзоры зарплат и рабочей силы, проводить опросы среди кандидатов. Во-вторых, быть эффективным личностно: вести CRM, фиксировать проделанную работу, анализировать воронки подбора, обобщать обратную связь от кандидатов, видеть проблемные места
До конца 2-го квартала 2019 года
2
Обрабатывать полученные данные и делать выводы. Иначе говоря, овладеть HR-аналитикой, уметь работать с таблицами Excel. Сначала считывать информацию из таблиц, составленных другими, потом составлять свои. Получить навыки визуализации данных, использовать их для выработки решений, общения с заказчиками подбора
До конца 3-го квартала 2019 года
3
Развивать маркетинговое мышление, учиться действовать, исходя из интересов своей целевой аудитории, использовать в работе интернет-аналитику, HR-метрики
До конца 4-го квартала 2019 года

Пример

Строительная компания открывает подразделение в новом городе. Рекрутеру-эксперту поручили обеспечить для нового подразделения подбор сотрудников. Он правильно подошел к решению задачи. Во-первых, проанализировал территорию, на которой придется искать кандидатов, а также рынок труда в городе. На основании этого менеджер по подбору сделал вывод: компания предлагает конкурентную зарплату, однако на рынке нет такого количества специалистов, которое требуется. Следовательно, придется рассматривать и соседние города. Поэтому может встать вопрос о проживании работников, релокации требуемых сотрудников из близлежащих регионов, и придется предоставлять общежитие. Но его еще надо найти.

Во-вторых, специалист по подбору сообщил руководителю будущего нового подразделения о возможных дополнительных задачах, которые могут возникнуть. Кроме того, придется снизить требования к кандидатам – будущим сотрудникам, иначе не удастся укомплектовать штат, так как многие не пройдут отбор. А с кадрами и так дефицит. Руководитель согласился, и менеджер по подбору скорректировал профиль работника. Вместо требуемых трех лет работы поставил в объявлении о вакансии – от одного года, вместо высшего образования – незаконченное высшее.

В-третьих, рекрутер-эксперт проанализировал, как можно выполнить задачу, которую ему поставила компания, взвесил эффективность своих возможных действий. Он решил разместить объявления о вакансии не только в газетах бесплатных объявлений, но и в спортивных изданиях, которые читают жители городов – того, в котором открывают подразделение, и тех, что располагаются поблизости. Среди читателей могут быть потенциальные соискатели должностей торговых представителей, строителей, водителей. Иначе говоря, менеджер по подбору сменил рекрутинговую площадку.

Благодаря своим грамотным действиям HR-менеджер справился с задачей – укомплектовал сотрудниками новое подразделение в срок.

Уровень 3. Партнер

 

В чем поддерживать специалиста по подбору, который получил статус бизнес-партнера
 

Сообщайте ему о профильных бизнес-конференциях на стороне или о форумах, которые организуют подразделения вашей компании. Способствуйте тому, чтобы HR-менеджер посещал подобные мероприятия. Это поможет ему погрузиться в бизнес-специфику. А чтобы он освоил навыки коучинга, направьте его на тренинги для коучей. Затем предложите руководителям подразделений воспользоваться его услугами. Так Вы и продвинете менеджера по подбору, и дадите ему возможность попробовать себя на практике, и поддержите управленцев компании. Они получат помощь от HR-а.

Специалист по подбору, достигший этого уровня, плотно общается с заказчиками – руководителями подразделений, включается в работу на этапе постановки задач. Например, участвует в решениях о расширении штата, изменении системы мотивации, вывода продукции на новый рынок. Кроме того, рекрутер-партнер анализирует причины текучести кадров, урегулирует конфликтные вопросы в подразделениях, в которые подбирал персонал. Такой специалист не просто выполняет свои функции, а мыслит интересами бизнеса, смотрит на задачу, исходя из этих интересов, координирует проекты по подбору персонала с бизнес-стратегией и целями HR-службы.

Партнер может посоветовать руководителю подразделения или HR-службы, какое решение лучше принять, и взять на себя ответственность за проект. Специалист службы персонала, обладающий компетенциями такого высокого уровня, получает статус HR-бизнес-партнера. Кроме того, он должен выстроить доверительные отношения с управленцами компании. Специалист по подбору переходит на уровень партнерства, только если они сами обращаются к нему за помощью и советом, включают в свои проекты. Ведь именно он может обеспечить качественный подбор персонала при минимальной стоимости затрат. Установить понятные HR-метрики по каждому проекту подбора. Идет ли речь о массовом наборе персонала на рядовые позиции или компания планирует переманить директора по продажам из конкурирующей компании. Партнер также принимает участие в формировании годового бюджета на подбор персонала. Сопровождает изменения бизнес-процесса подбора. Но и на этом уровне HR-менеджеру надо развиваться, совершенствовать свои профессиональные навыки. Как и к чему прийти, укажите в таблице 3 ниже.

Таблица 3. План развития HR-специалиста, получившего статус партнера

1
Обладать пониманием бизнес-процессов на высоком уровне, знать конкурентов и рынок, осознавать, чем заинтересовать кандидата, или как «продать» кандидата заказчику. Словом, не просто находить подходящего кандидата, а оценивать его потенциал, прикидывать, что этот человек сможет сделать для бизнеса
До конца 2-го квартала 2020 года
2
Погрузиться в HR-экспертизу в широком смысле слова, не ограничиваться подбором и адаптацией, а заниматься развитием сотрудников, удержанием, вовлечением, мотивацией
До конца 3-го квартала 2019 года
3
Развить навыки ведения переговоров, публичных выступлений, руководства проектами, коучинга. Опираясь на эти навыки, коммуницировать с управленцами компании и партнерами их консалтинговых фирм, кадровых агентств
До конца 4-го квартала 2018 года