Электронный журнал «Директор по персоналу»
№1, январь 2018
Составляем документ

Разрабатываем HR-стратегию компании своими силами. Предлагаем пошаговый алгоритм, образцы документов




 


Задам Вам три вопроса. Первый: «Хотите ли Вы, чтобы руководство компании и топ-менеджеры понимали, чем занимается служба персонала?». Второй вопрос: «Хотите ли Вы уверенно себя чувствовать, осознавая, что HR-служба действует в унисон с бизнесом, с его стратегической целью?». Наконец, третий вопрос: «Мечтаете ли Вы о том, чтобы все HR-процессы были выстроены и не получалось, что руководитель одного подразделения начисляет премии так, а другого – иначе?». У этих вопросов есть одно общее качество – они риторические. Вы, конечно же, ответите на все: «Да!». Я знаю, как добиться всего этого, – составить HR-стратегию.

 

Составляем правила, как работать с персоналом. Что прописать в Кадровой политике

Составляйте кадровую политику с гендиректором. Это позволит вам быть эффективной…

Положение о корпоративной культуре. Какие правила и нормы включить, чтобы они «работали»

Новый метод управления – Agile

Сотрудники будут работать в дургом холдинге. Как оформить?

Оптимальна ли оргструктура компании? Что проанализировать и изменить?

Если такой документ есть, и руководство, и Вы осознаете, над чем и почему работает служба персонала. Ни у кого не возникает предположений, что она оторвана от бизнеса, существует сама по себе. Сейчас самое время составить этот основополагающий документ.


Шаг 1. Обозначьте задачи, которые выполните, составляя HR-стратегию. Как проходит работа

Разрабатывая HR-стратегию, Вы решите четыре задачи. Во-первых, получите полную картину, как обстоят дела с HR-процессами в компании сейчас. Во-вторых, увидите, где есть узкие места и проблемы. В-третьих, наметите, как улучшить положение дел, поймете, что изменить, чтобы работа с персоналом соответствовала стратегии компании. В-четвертых, вовлечете управленцев компании в разработку столь важного документа. Благодаря этому они будут чувствовать свою причастность к жизни компании и станут впоследствии помогать Вам внедрять изменения в управление персоналом.

Как проходит работа над HR-стратегией? На этапе так называемого сканирования действует в основном HR-служба. Она исследует существующее положение дел, организует опросы сотрудников. После того как получит общую картину, выявит зоны развития, к процессу подключают управленцев разного уровня и экспертов компании. Они участвуют в стратегической сессии. Туда HR-директор выносит вопросы, которые у него возникли и которые нужно обсудить, совместно выработать решение. Управленцы и эксперты обсуждают вопросы и предлагают, что предпринять, чтобы их решить. HR-директор вправе вынести на сессию и свои готовые предложения, чтобы узнать мнение о них.

Четко распределите функционал и укажите в HR-стратегии, какой управленец за что отвечает

Елена ПОНОМАРЕВА,
управляющий партнер компании «Форсайт 24» (Санкт-Петербург)

Размытые зоны ответственности – фактор, который чаще всего приводит к сбоям в бизнес-процессах любой компании. Особенно остра эта проблема в проектной работе. Например, в холдинге внедряют проект, призванный повысить качество обслуживания клиентов. В одной компании холдинга за проект отвечает Директор по персоналу, в другой – директор по маркетингу. Оба варианта приемлемы и эффективны. Но только в том случае, если руководители действуют согласованно и четко понимают, какого результата добиваться.

Шаг 2. Спросите руководителей подразделений и топов, как они оценивают ситуацию с персоналом

Составьте небольшой опросник, раздайте управленцам (разошлите на почту, выложите на корпоративный сайт) и попросите заполнить его – ответить на вопросы. Не делайте много вопросов. Достаточно пяти-шести. Например, такие: «Сколько процентов сотрудников от общей численности подразделения выполнили KPI за год?», «На сколько процентов в среднем все подразделение выполнило KPI?», «Сколько новых сотрудников работают больше года?», «Сколько новичков уволились, не пройдя испытательный срок?», «Какие сложности возникают у Вас в работе с подчиненными?», «Что, на Ваш взгляд, надо изменить в работе с персоналом в компании?».

По ответам Вы, во-первых, поймете, насколько эффективно работает персонал. Во-вторых, увидите, как обстоят дела с адаптацией и удержанием сотрудников. В-третьих, узнаете, какие претензии к работе с персоналом есть у управленцев.

Пример

Директор по персоналу просмотрел все опросники, которые получил от управленцев. В первую очередь обращал внимание, насколько процентов каждое подразделение выполнило KPI. Выписал все показатели, рассчитал среднее значение (все показатели суммировал и разделил на их количество). Получилось 85 процентов. Это неутешительный результат. HR зафиксировал этот факт и занес его в повестку будущей стратегической сессии. На ней обсудят, почему KPI не выполняются и что сделать, чтобы выполнялись.

 

В работу над HR-cтратегией вовлекайте и руководителей, и рядовых сотрудников
 

Дайте сотрудникам возможность выступить и в роли критиков, и в роли генераторов идей. Просите приводить аргументы. В ходе дебатов ошибочные мнения отсеются, работники поймут, в чем заключаются проблемы и как их решать, не станут сопротивляться новому.

Шаг 3. Соберите данные о персонале компании, чтобы понимать, какие люди трудятся у вас

По сути, это статистическая информация. Какие именно данные собрать по персоналу – в схеме ниже. Их запросите в CRM или HR-системе, которую используете в работе. При необходимости загляните в личные дела сотрудников. Сведите все данные в один файл. Перед Вами будет четкий расклад, кто работает в компании. Вы оцените, нет ли явных перегибов в структуре персонала. К примеру, неудивительно, если в металлургической компании и в машиностроительном холдинге состав сотрудников образуют в основном мужчины, а на ткацкой фабрике – женщины. Но если в компании, где нет такой традиционной увязки профессий с половой принадлежностью, сильно преобладают либо женщины, либо мужчины, это повод для раздумий.

Кроме того, цифры подскажут, откуда взялись проблемы в HR-работе.

Схема. Направления исследования персонала компании

Пример

Как указано в предыдущем примере, HR-директор установил, что в компании KPI выполняют в среднем на 85 процентов. Теперь глава службы персонала решил сопоставить статистические данные с процентом выполнения плановых показателей в конкретных подразделениях. Например, в отделе продаж. Там выполнили KPI на 87 процентов. HR заглянул в статистику: в этом отделе работники резко делятся на 2 группы по стажу работы. Половина сотрудников работает уже свыше 3 лет, другая половина – меньше года. Тогда глава службы персонала позвонил руководителю отдела продаж и поинтересовался, работники с каким стажем выполняют KPI на 100 процентов и выше. Руководитель отдела посмотрел отчетность и четко сказал: те, кто работают в компании больше 3 лет. HR понял: старожилы работают с крупными лояльными заказчиками, получают не только оклад, но и переменную часть. Их доход на уровне. А новички, которым достаются в основном мелкие сложные клиенты, план не выполняют, переменную часть не получают. Поэтому либо увольняются сами, либо их увольняют. Текучесть растет, результаты – нет. HR записал: «Вынести на стратегическую сессию 2 вопроса. Первый: как снизить текучесть персонала отдела продаж в 2 раза. Второй: как повысить процент выполнения плана всем подразделением до 90 процентов».

Шаг 4. Освежите в памяти формулировку стратегии компании. Выясните, на каком этапе развития она находится

Стратегические цели компании обычно прописывают в отдельном ЛНА. Если формально стратегия компании нигде не зафиксирована, спросите об этом у гендиректора или у собственника бизнеса. Стратегическую цель компании нужно знать, чтобы, во-первых, сопоставлять с ней факты об HR-работе, которые Вы выявите на этапе сканирования. Вы поймете, достигнет ли компания цели с таким персоналом. Во-вторых, выработать такую HR-стратегию, которая соответствовала бы бизнес-цели компании.

Пример

Руководство организации 2 года назад поставило цель – стать гибкой и передовой структурой, применять передовые технологии, вырабатывать и внедрять креативные идеи. Но мало что изменилось. После того как HR-директор собрал cтатистику о структуре персонала, понял, в чем дело. В компании 78 процентов работников – женщины в возрасте за 45 лет. Для них главная ценность – семья, а не бизнес. Далеко не все из них на «ты» с передовыми технологиями. Компания не достигнет цели, если не поменяет структуру персонала. Нужно довести число молодых энергичных сотрудников, нацеленных на быстрые изменения, минимум до 50 процентов.

Выяснить, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом. Спросите первых лиц об этом. Если выяснится, что компания находится на первом этапе, значит, бизнес формируется. Главная задача – создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы. Если организация достигла второй стадии – роста, важно привлечь хороший персонал и сформировать команду. А когда компания вышла на третий этап – стабильной работы, пора разрабатывать стандарты и регламенты, сокращать штат.

Не считайте HR-стратегию документом на века. Она должна быть гибкой и отвечать текущей ситуации в бизнесе

Наталья БИШЕВА,
HR-generalist компании «Клинлайн Солюшенз» (г. Ульяновск)

В нашей компании HR-стратегия является одним из блоков общей бизнес-стратегии. Мы разрабатываем этот документ на три года. Но каждый год обязательно корректируем, исходя из того, каковы показатели эффективности по компании в целом. Так, однажды мы приняли решение делать упор на обучение и развитие сотрудников. Но через год ситуация на рынке стала менее благоприятной. Это отразилось на работе компании, и мы изменили HR-стратегию – сделали акцент на оптимизацию оргструктуры и сокращение издержек на персонал.

Шаг 5. Узнайте, как сотрудники оценивают HR-процессы в компании

Так Вы выявите, что демотивирует людей, снижает репутацию работодателя в их глазах. Для этого составьте опросники по каждому направлению HR-работы – подбору, адаптации, мотивации, обучению. Отдельный опросник – об условиях труда. Фрагмент анкеты «Блок “Мотивация”» – ниже. Анкеты по другим направлениям HR-работы доступны для Вас здесь. Чтобы получить результаты по анкете «Блок “Мотивация”», суммируйте все цифры в колонке «Значимость». Затем – все цифры в колонке «Удовлетворенность». Если сумма в колонке «Значимость» более чем на 50 процентов превышает результат в колонке «Удовлетворенность», сотрудник не удовлетворен системой мотивации.

Полная версия анкеты здесь.

Пример

HR-служба обработала результаты опроса на удовлетворенность сотрудников HR-процессами в компании. Сразу бросилось в глаза, что большинство сотрудников негативно оценили (лишь в 1 балл) такие факторы, как «Благоприятный психологический климат» и «Дружелюбные отношения с руководством». Тогда Директор по персоналу попросил подчиненных подготовить еще один небольшой опросник, чтобы выяснить, что конкретно не так в климате и отношениях с руководством. Опросник раздали не всем, а выборочно 20 сотрудникам. Из их ответов следовало, что недовольство у них вызывают 2 обстоятельства. Первое – персонал не задерживается надолго в компании. И это напрягает тех работников, которые не уволились. На стратегическую сессию HR-директор запланировал вынести вопрос: «Какие механизмы разработать и внедрить, чтобы удерживать в компании опытных и успешных сотрудников, снизить текучесть?».

Второе – слишком часто проводится аттестация, и она вызывает сильное эмоциональное напряжение у сотрудников. Хотя организована хорошо. Следовательно, в HR-стратегии нельзя просто указать, что в качестве стимула персонала к развитию в компании проводят аттестацию. Требуется еще прописать, какие мероприятия проводить, чтобы снизить дискомфорт у сотрудников перед аттестацией. Что это за мероприятия, HR наметил обcудить на стратегической сессии с управленцами компании.

 

HR-стратегия: нет высоких зарплат, но есть обучение и развитие. Пример
 

Компания не платит много, но молодые амбициозные люди долго работают там. В ее HR-стратегии сказано: «Мы вкладываем серьезные средства в обучение и развитие персонала». У каждого сотрудника есть личный план развития на год. Через два-три года работники становятся профессионалами в своей области, продвигаются по карьерной лестнице. Так организация удерживает молодежь.

Шаг 6. Проведите SWOT-анализ системы управления персоналом

Вы указываете в таблице возможности и угрозы, которые есть во внешней среде для компании. Кроме того, формулируете сильные и слабые стороны в ее внутренней среде. Информации об этом у Вас уже достаточно. Анализировать эти данные Вы будете на стратегической сессии. Таблица SWOT-анализа, заполненная пока не до конца, – ниже.

Таблица. SWOT-анализ системы управления персоналом

Сильные и слабые стороны
(факторы внутренней среды)
Возможности и угрозы (факторы внешней среды)
Возможности:
1. Вузы, ведущие подготовку по профильным специальностям.
2. Новые технологии и инструменты поиска и привлечения сотрудников.
3. Удобное расположение офиса рядом с метро
Угрозы:
1. Ограниченность активных соискателей на рынке труда
Сильные стороны:
1. Высокий уровень компетентности руководителей.
2. Молодой энергичный коллектив. Позитивная атмосфера.
3. Отлаженные коммуникации во взаимодействии между подразделениями.
4. Руководство компании планирует расширять систему внутреннего обучения сотрудников
Выработать меры на стратегической сессии
Выработать меры на стратегической сессии
Слабые стороны:
1. Высокий уровень текучести кадров.
2. Низкое значение коэффициента внутренней мобильности.
3. Стрессовый характер работы
Выработать меры на стратегической сессии
Выработать меры на стратегической сессии

Пример

Опрос на удовлетворенность сотрудников HR-процессами в компании показал, что люди недовольны карьерными возможностями. Чтобы предметно обсудить это на стратегической сессии, HR выяснил, каков средний период работы 70 процентов сотрудников в компании. Этот период – 18 месяцев. Теперь глава службы персонала посмотрел, на какой период рассчитаны планы продвижения и программы обучения. Оказалось, не менее чем на 3 года. Таким образом, большинство сотрудников не успевают понять и прочувствовать, что компания заботится о них, помогает развиваться личностно и профессионально. HR записал в SWOT-анализ в ячейку «Слабые стороны» – «Отсутствие карьерных возможностей». На стратегической сессии он запланировал обсудить, что сделать, чтобы сотрудники поняли: им выгодно оставаться в компании надолго.

На какой вопрос должна отвечать HR-стратегия?

Кирилл ГОНЧАРОВ,
генеральный эксперт в Akseler.com

HR-стратегия несамостоятельна. Нельзя построить процесс управления персоналом в отрыве от маркетинга, производства, финансов и бизнес-стратегии. В маркетинге, к примеру, все понятно – надо увеличить долю рынка с Х до Y процентов. А в каких величинах описывать HR-стратегию? Обычно HR-директора оперируют ворохом показателей, используют словесные описания. Можно сказать, что HR-стратегия призвана ответить на вопрос: «Как мы хотим, чтобы было в будущем?».

Шаг 7. Подготовьтесь к стратегической сессии, настройтесь выступить в роли модератора

Во-первых, сформируйте команду участников сессии. Пригласите на нее не только управленцев всех уровней, но и специалистов, обладающих экспертными знаниями. Чем разнообразнее состав, тем больше точек зрения и идей. Вы выработаете наиболее эффективные решения.

Во-вторых, подготовьте презентацию, с которой выступите в начале сессии. В ней расскажите, какие исследования и опросы провели, какие выводы сделали, приведите цифры. В-третьих, подготовьте материалы для участников. Разошлите им план стратегической сессии. Пример плана стратегической сессии – ниже.


Разработайте правила участия. Укажите, что каждый активно участвует в обсуждении, высказывает свое мнение. Подчеркните: присутствовать на мероприятии строго обязательно. Причем в течение всего времени. Это четыре-шесть часов. В зале, где будет проходить сессия, разместите наглядные материалы: схемы, графики, таблицы, диаграммы. Проинструктируйте нескольких сотрудников службы персонала. Они будут Вашими помощниками.

Приняв однажды HR-стратегию, периодически проводите ревизию – проверяйте, актуальна ли она

Алиса ДВОРНИКОВА,
начальник отдела по работе с персоналом «Скинкеа»

Мы приняли HR-стратегию на пять лет. Сделали это своими силами, участвовали все без исключения сотрудники. Работа проходила в формате семинаров, дискуссий, мозговых штурмов. Теперь же, когда прошло уже некоторое время, один раз в полгода мы проводим ревизию всех положений документа. Смотрим, не устарели ли они, не требуют ли пересмотра. Ведь компания – это живой организм, она развивается. Меняются и внешние условия, которые влияют на бизнес. Чтобы выявить расхождения между целями стратегии и реальной жизнью, мы используем опросы. Результаты работы сравниваем с показателями предыдущего года.

Шаг 8. Проводите стратегическую сессию и создайте проект HR-стратегии

По очереди обсуждайте вопросы, которые возникли у Вас ранее. Записывайте на флипчарт все предложения, которые высказывают участники сессии. Затем вместе выберите лучшие. Они помогут устранить узкие места в HR-работе и привести структуру персонала в соответствие с целями компании. Это станет основой для HR-стратегии.

Главный инструмент на сессии – таблица SWOT-анализа. В ячейках, которые образуются на пересечении столбцов «Возможности», «Угрозы» и строк «Сильные стороны», «Слабые стороны», к концу сессии у Вас должен быть список того, что нужно реализовать. Это, собственно, и есть HR-стратегия на год, три или пять лет. Срок определяете Вы.

Пример

После 3-часового обсуждения актуальных вопросов по HR-работе Директор по персоналу начал задавать вопросы по SWOT-анализу. «Посмотрите на возможности и на сильные стороны. Что у нас будет на пересечении? Как за счет сильных сторон HR-системы максимально использовать все возможности внешней среды?» – спросил глава службы персонала. Из того, что предлагали ранее, участники выбрали 2 меры. Первая: «Внедрять политику удержания и развития молодого коллектива, реализовывать корпоративные молодежные HR-проекты». Вторая мера: «Во время презентации вакансии обращать внимание кандидатов на удобное расположение офиса».

После этого HR вместе с участниками выработал план действий для сочетания возможностей и слабых сторон: «Осваивать и применять новые технологии и инструменты поиска и привлечения сотрудников. Разрабатывать и реализовывать HR-проекты для привлечения студентов и молодых специалистов из вузов профильных специальностей. Составлять программы карьерного развития для удержания высокоэффективных сотрудников. На этапе отбора отсеивать кандидатов с низкой стрессоустойчивостью».

Аналогичным образом участники сессии выработали меры на пересечении угроз и сильных сторон: «Разработать программу подготовки кадрового резерва. Закрывать ключевые вакансий за счет внутреннего резерва. Составить программу повышения квалификации для подготовки профильных специалистов из числа сотрудников компании». Для сочетания угроз и слабых сторон предусмотрели такой план действий: «Максимально ориентировать кадровую политику на работу с внутренним трудовым потенциалом организации (мотивация и развитие) и выпускниками вузов».

SWOT-анализ закончен (образец здесь). HR-директор начал писать HR-стратегию.

Представьте проект HR-стратегии гендиректору и совету директоров. После того как ее утвердят, разработайте план работ по ее реализации. Укажите ответственных, сроки. Оба документа разместите на корпоративном портале, чтобы сотрудники могли изучить их. Руководителей подразделений ознакомьте под подпись. Те, кто участвовал в стратегической сессии, будут транслировать позитивное отношение к HR-нововведениям. Фрагмент оглавлений разделов HR-стратегии – здесь. 

Важные выводы

  1. HR-стратегия определяет, что изменить в работе с персоналом, чтобы он помог компании достичь стратегической цели. Спросите у сотрудников, что им мешает работать, и устраните эти факторы.
  2. Нельзя создавать HR-стратегию, основываясь лишь на пожеланиях руководства компании. Опросите управленцев и работников, получите данные из HR-системы.
  3. Если напишете HR-стратегию без участия сотрудников, рискуете не заметить часть проблем. Кроме того, люди не будут понимать суть HR-процессов и не станут поддерживать их.

 

Кто вырабатывает конкретные положения и формулировки, которые включают в HR-стратегию?
Директор по персоналу как главный специалист по управлению персоналом в компании
HR-директор вместе с руководителями подразделений в ходе стратегической сессии
HR-директор и генеральный директор вместе, обговорив основные задачи бизнеса и службы персонала