Электронный журнал «Директор по персоналу»
№2, февраль 2018
Обучение и развитие

Узнайте, как работают лучшие, и транслируйте их опыт другим. Повысите эффективность персонала. Как создать модель успешного поведения, обучить техникам НЛП


С подачи руководства компании год назад HR-служба вместе с коммерческой дирекцией предприняли решительные попытки повысить продажи и лояльность клиентов. Составили подробную программу обучения по продукту и по техникам продаж, организовали семинары, разделив sales-менеджеров на группы. Кроме того, разработали подробные скрипты бесед с клиентами, прописали речевые обороты, которые специалисты по продажам должны употреблять. Но это не дало результата, на который рассчитывали. Продажи повысились незначительно.

HR-директор предложил прослушать, как работники общаются с заказчиками. Прослушали и заметили, что менеджеры не следуют скриптам. Потребовали, чтобы следовали. Однако клиентов это не впечатлило. Они стали жаловаться, что sales-менеджеры бездумно произносят заученные фразы и это выглядит как признак равнодушия. На совещании по итогам работы за год гендиректор сказал: «Но ведь как-то же можно улучшить работу специалистов по продажам и повысить показатели?! Ведь и у нас есть sales-менеджеры, которые стабильно выполняют и перевыполняют план. Значит, это реально!». Директор по маркетингу ухватился за эти слова и предложил: «Может быть, надо рассказать другим, как работают лучшие. И все станут показывать высокие результаты». Гендиректору идея понравилась, и он спросил у HR-директора, можно ли ее реализовать. Глава службы персонала, подумав, сказал, что можно. Сначала нужно выяснить, что особенного делают лучшие сотрудники. Затем, отталкиваясь от этого, прописать модель поведения успешного работника и транслировать в коллективе. Руководитель компании поручил это воплотить.
 

Выявите успешных сотрудников. Не всегда это те, кто выдает высокие результаты

Нет, все же главный критерий успешности сотрудника – его результаты. Чем они выше, тем лучше. Но не все так просто. Выявив тех, кто стабильно обеспечивает высокие показатели, затем проверьте, как он их добивается. К примеру, один из результативных менеджеров по продажам за годы работы сформировал пул крупных клиентов и без труда выполняет план. Значит, числится в успешных сотрудниках. Но новых клиентов он не привлекает, не развивается, добавленную стоимость компании не обеспечивает. Следовательно, включать его в список тех, с кого Вы будете рисовать модель успешной работы, не стоит.

Пример

В торговой компании работают 26 торговых представителей. В конце каждого месяца коллектив собирается и подводит итоги. На этих встречах часто присутствуют и партнеры-поставщики. Они традиционно поощряют лучших продавцов ценными призами. Критерий успешности – объем продаж. Последние несколько месяцев поставщики называют лучшим одного и того же менеджера по продажам. Его коллеги давно утратили интерес и к подведению итогов, и к процедуре награждения. HR-директор заметил это и решил разобратьcя, в чем дело.

Он проанализировал показатели и инструменты работы нескольких менеджеров по продажам. Оказалось, что сотрудник, которого постоянно награждают, работает давно и за многие годы создал стабильную сеть сбыта. Она не меняется уже несколько лет. Кроме того, торговый представитель дает покупателям максимальные скидки. Благодаря этому он выполняет план, объем продаж у него высокий. Но компания недополучает прибыль. По сути, менеджер просто принимает заказы и готовит документы на отгрузку.

Тогда HR-директор решил понаблюдать за работой других торговых представителей. Он заметил, что один из новичков, хотя пока еще и не значится в числе успешных специалистов, трудится очень эффективно. За текущий месяц он заключил договоры с 10 новыми перспективными клиентами. Рост продаж составил у него 20 процентов. Получается, модель успешной стратегии поведения скорее нужно снимать с этого сотрудника, а не с признанного лидера.

Для успешных сотрудников характерна «мотивация к», а не «мотивация от»

Олег ЗОБНИН,
психолог, мастер НЛП (г. Самара)

«Мотивация к» – это когда человек рассматривает внешний мир как источник ресурсов. Его действия направлены на то, чтобы достичь цели или улучшить качество работы. Речь энергичная, преобладают активные глаголы: «Я хочу этого добиться», «Чтобы получить, надо действовать». Особенности поведения: движения раскованные, нет зажимов. Во время беседы человек часто наклоняется вперед, активно жестикулирует, свободно выражает эмоции. А вот «мотивация от» предполагает, что человек рассматривает внешний мир как угрозу, закрывается от него, не видит возможностей. При таком восприятии сложно достичь успеха в чем-либо.

Фиксируйте личностные качества и особенности поведения успешных сотрудников. Могут быть неожиданности

К примеру, Вам может казаться, что лучшие менеджеры по продажам обладают высокой внутренней референцией. Иначе говоря, способны не воспринимать близко к сердцу слова клиентов-хамов, оставаться спокойными и быстро восстанавливаться после неприятных разговоров. Но на самом деле это не так. Наиболее эффективные sales-менеджеры так же ранимы и чувствительны. Просто они еще и вдумчиво осмысливают поведение неуравновешенных клиентов, анализируют их реакции, выявляют первопричины и психологические триггеры (спусковые механизмы). Затем делают выводы и выстраивают правильное взаимодействие.

Попросите руководителя подразделения понаблюдать за лучшими работниками и отметить, какие действия и поступки помогают тем выполнять работу лучше других. Ведь в принципе сотрудники, занимающие идентичные должности, действуют по единому сценарию. Но важно выяснить, как именно поступают самые успешные сотрудники в конкретных ситуациях, как оттачивают мастерство и что их мотивирует в работе. Рассмотрим, как это сделать за 4 шага.

 

Как работает метод моделирования успешного поведения
 

Берем успешный результат. Досконально изучаем, что позволило человеку выдать такой результат. Например, как он мыслил, что изучил, как ставил цели, был ли настойчив и открыт. Выясните, какие действия он совершил, какие ошибки допустил. Получив информацию, анализируем ее, выбираем факторы и паттерны поведения, которые привели к успеху. Начинаем их копировать. На этом построены принципы НЛП, маркетинга, рекламы.

Шаг 1. Составьте бланк наблюдения, попросите руководителя подразделения заполнить этот бланк. В бланке укажите функции, которые выполняет сотрудник конкретного отдела, перечислите алгоритм действий по каждой функции, а затем оставьте столбец, в котором руководитель этого отдела сможет делать записи. Например, одна из функций менеджера по продажам – телефонный звонок клиенту, с которым заключен договор. Укажите ее в первом столбце. Во втором перечислите алгоритм действий менеджера по этой функции. Это: приветствие, вопрос о дате следующего заказа, обещание предоставить скидку и сделать подарок, прощание. В третьем столбце напротив каждого пункта руководитель подразделения укажет, как и что делает лучший сотрудник, за которым он наблюдает. Пример бланка наблюдения, заполненного управленцем, – ниже. 

 

Вопросы, которые надо задать, чтобы понять, что сотрудник действительно способен достичь успеха
 

– Действительно ли успех зависел от Ваших усилий?
– Вы достигли успеха потому, что обладаете уникальными навыками?
– Ваши результаты были настолько высокими, что Вас следовало бы отметить особо?
– Сталкивались ли Вы в процессе работы со сложностями?
– Можете ли Вы объяснить другим, как достичь успеха?

Пример

По просьбе Директора по персоналу руководитель ювелирного салона наблюдал за тем, как действуют успешные продавцы-кассиры, общаясь с посетителями. В бланке оценки управленец делал записи. Например, когда человек заходит в салон, успешный продавец, как и предусмотрено алгоритмом действий, спрашивает, интересует ли его что-то определенное. Потенциальный клиент отвечает: «Нет, хочу пока просто посмотреть, что есть». После этого обычный продавец, как правило, отходит и оставляет человека в покое. Тот еще какое-то время рассматривает витрины и выходит. Но успешный продавец действует иначе. Он заводит с потенциальным покупателем разговор на отвлеченную тему, параллельно интересуясь, что он думает об одном, другом изделии. При этом ненавязчиво показывает интересные новинки. Но при этом прямых предложений что-то купить не делает! Даже если в этот день посетитель ничего не приобретал, через какое-то время обязательно возвращался к тому же продавцу и совершал покупку.

Шаг 2. Проведите структурированные интервью с успешными сотрудниками. Так Вы поймете, как они выполняют свой комплекс задач. Ваша задача (и Ваших подчиненных) – услышать рассказ самого сотрудника о методах своей работы, выяснить, какие у него поведенческие, ценностные и речевые особенности. Продумайте вопросы, которые зададите во время интервью. По ответам Вы должны понять, как он реагирует на различные рабочие ситуации. Вплетайте эти ситуации в вопросы. Ответы фиксируйте в опроснике, который подготовьте заранее. Образец опросника с перечнем вопросов для интервью – ниже. 

Полный вариант опросника доступен для Вас здесь.


Шаг 3. Протестируйте ударников по методике МАДДУКСА – ШЕЕРА «Диагностика личной эффективности». Тест определит, насколько человек эффективен сегодня и стремится ли к успеху в будущем. Опросник состоит из 23 утверждений. На каждое надо ответить либо утвердительно, либо отрицательно. Результаты покажут, осознает ли сотрудник свои способности и эффективно ли их использует*. Замечено: если у человека средний потенциал и высокая мотивация, результаты его будут выше, чем у тех, у кого все наоборот.

Шаг 4. Проведите копинг-тест Ричарда ЛАЗАРУСА (от англ. coping – действия, которые совершает человек, чтобы справиться со стрессом). С помощью этого теста Вы определите, как ведет себя сотрудник в трудных ситуациях. Тест ЛАЗАРУСА показывает, какие механизмы и стратегии использует человек, чтобы преодолевать трудности, какие внутренние установки дают ему возможность обходить препятствия, уменьшать их последствия или вовсе избегать. Сам тест и ключ к нему доступен для Вас здесь.

Есть 3 способа, как транслировать модель поведения сотрудникам

Марина ПОПОВА,
Директор по персоналу AZIMUT Hotels, регион Россия

Первый: личный пример руководителей. Второй: подбор кандидатов, чьи цели и ценности совпадают с фокусами бизнеса. Ведь научить сотрудника можно практически всему, многое развить, но ценности изменить сложно. Третий: создать эффективную систему оценки, обучения и развития сотрудников.

Все, что зафиксировали на каждом из 4 шагов, сведите в единую таблицу

Благодаря этому Вы сможете охватить все, что удалось выявить в поведении и поступках лучших сотрудников, понять, в чем их особенность. Таблица по структуре простая. Один столбец – метод оценки действий работников, второй – описание действий. На основании этой таблицы Вы и будете разрабатывать модель поведения успешного сотрудника. Образец таблицы – ниже.

Таблица 1. Результаты оценки поведения успешного менеджера по продажам разными инструментами

Метод оценки поведения успешных сотрудниковЧто выявлено
Наблюдение руководителя подразделения за лучшими сотрудниками1. Демонстрирует интерес к клиенту: приветствует искренне, улыбается, даже когда говорит по телефону, стремится создать комфортную атмосферу.
2. Презентует продукты согласно корпоративному стандарту. При этом, если клиент не разобрался в информации, повторяет еще раз, находит способы донести информацию просто.
3. Когда клиент готов заключить договор, обеспечивает ему максимальный комфорт, предлагает сервисную услугу.
4. Готов сделать больше в отношении с клиентом, чем указано в должностной инструкции. Например, если не знает ответ на специфический вопрос клиента, не отвечает: «Это не входит в мою компетенцию», а прилагает усилия, чтобы найти ответ в открытых источниках в самый короткий срок.
5. Готов услышать возражения, умеет их снимать. 6. Решая сложные задачи, действует самостоятельно, нацеливаясь на то, чтобы достичь лучшего результата. 7. Отстаивает свою точку зрения корректно, но твердо, если уверен в своей правоте
Структурированное интервью1. Соблюдает стандарты продаж, при этом учитывает индивидуальные особенности каждого клиента.
2. Если клиент не настроен что-то покупать, беседует с ним на отвлеченные темы, но походя спрашивает мнение о том или ином продукте, как бы мимоходом показывает новинки.
3. В спорных моментах сотрудничает с клиентом, чтобы решить проблему и продолжить работу.
4. Воспринимает свою работу как комплекс действий, который направлен на достижение результата.
5. Отлично знает продукт и владеет техникой презентации
Методика МАДДУКСА – ШЕЕРА «Диагностика личной эффективности» и копинг-тест Ричарда ЛАЗАРУСА 1. В ситуации стресса способен регулировать эмоциональное напряжение, при необходимости быстро его снизить.
2. Избегает импульсивных поступков, продумывает их последствия.
3. Способен противостоять трудностям за счет взаимодействия с другими людьми. Рационально подходит к событиям.
4. Уверен, что найдет выход из ситуации.
5. Обладает высокой мотивацией достижения, ориентацией на результат, а не на процесс

Чтобы побудить сотрудников следовать нужной модели поведения, используем мобильное приложение

Светлана КОЛОСОВА,
президент консалтинговой группы «Старая площадь», к. психол. н.

В него интегрирована CRM-система. Программа позволяет транслировать те модели поведения, которые помогут достичь успеха. Причем на понятном всем языке современных коммуникаций: квесты, гифки, фильмы, инфографики. Благодаря приложению работник может, к примеру, быстро найти образцы рабочих документов, понять, правильно ли он действует.

Трансформируйте описание поведения в модель

Во-первых, прочитайте все, что выявили в поведении лучших сотрудников, осмыслите это. В итоге у Вас должна вырисоваться четкая картина того, как эти сотрудники действуют, за счет чего добиваются высоких результатов. Во-вторых, выявите наиболее значимые эпизоды и фразы в описании поведения успешных работников и переведите эти фразы из описательных в 3-м лице («отлично знает товар…», «соблюдает стандарт…«) в побудительные. Переведите глаголы в повелительное наклонение – «расскажи клиенту о чем-то интересном», «предложи оценить достоинства новинки…». Ведь модель Вы будете внедрять в коллективе, ее будут изучать реальные люди. Чтобы они воспринимали модель как основание к действию, а не отвлеченное описание какого-то поведения, пишите именно в повелительном наклонении.

Пример

Когда HR-директор риелторской компании провел структурированное интервью с лучшими менеджерами по продажам загородной недвижимости, то выведал, в чем секрет их высоких продаж. Одни приносят в помещения, которые показывают потенциальным покупателям, кофе, другие фотографируют их в здании. Так удается вызвать у клиентов теплые эмоции и увязать их с объектом, который продается. Это приводит к росту продаж. Такую хитрость прописали в модели поведения успешных сотрудников компании.

Образец модели поведения успешного сотрудника доступен для Вас здесь.

Пропишите в модели все важные хитрости и нюансы успешных работников. У Вас получится цельный документ*.
 

Первый шаг на пути внедрения модели поведения – изменения в ЛНА, должностные инструкции

Составив модель успешного поведения сотрудника, Вы можете увидеть, что работники должны владеть определенными компетенциями, которые Вы раньше не обозначали. Тогда внесите изменения в профили компетенций. Например, когда составили модель поведения на ткацкой фабрике для должности руководителя отдела качества, то заметили, что напрасно не требовали от претендентов такие компетенции, как «инновационность», «умение адаптироваться к изменениям», «личностное развитие».

Если потребуется, обновите и стандарты сервиса, внесите коррективы в регламенты и должностные инструкции.

Не всегда нужно требовать, чтобы сотрудники четко придерживались модели успешного поведения

Татьяна ПОПОВА,
Директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР»

Учитывайте особенности работы сотрудников разных подразделений. Например, менеджеры отдела продаж принимают технологии, которые им предлагают, берут из них лучшее. Но продают каждый по-своему, исходя из своей индивидуальности. Поэтому вряд ли стоит требовать, чтобы sales-менеджеры неотступно следовали готовым алгоритмам. А вот для представителей других профессий мы в компании вырабатываем стандарты работы и просим плотно придерживаться их, учим, как, когда и что говорить.

Организуйте обучение по новой модели, чтобы персонал стал ей следовать

Обучение можно проводить в форме инструктажей, тренингов, коуч-сессий и деловых игр. Разместите на стенах в офисе креативные стенды и постеры, в которых обозначьте те действия и способы поведения, которые необходимы для успешной работы. Помните, если работники пока не обладают качествами звезд, это не значит, что они не смогут показывать отличные результаты в работе в будущем. Вариант раскладки обучения – в таблице 2.

Таблица 2. Раскладка обучения по модели поведения успешного сотрудника (фрагмент)*

Полный вариант таблицы доступен для Вас здесь.
Пункт в модели поведения В какой форме обучать персонал компании
1. Действуй проактивно, то есть по своей воле, независимо от внешних воздействийТренинги продаж, тренинги личностного развития
2. Презентуй продукт (услугу), улавливая, какую именно потребность клиента он удовлетворяетКачества продукта, тренинги продаж, оценка знаний, программы личностного развития, тренинг НЛП, скрипты продаж
3. Оказывай услугу эксперта по продукту: консультируй по всем вопросам, которые задает клиент, чтобы принять решение о покупке Семинары по свойствам продукта, оценка знаний, программы личностного развития, технологическая документация по продукту
4. Используй технику активного слушанияТренинги продаж, тренинги личностного развития, скрипты продаж
5. Используй технику эффективных переговоровТренинги продаж, тренинги личностного развития, скрипты продаж


Разъясните суть техники НЛП, покажите, как применять ее в работе с клиентами. 3 простых инструмента 

Скажите, что аббревиатура НЛП расшифровывается как нейролингвистическое программирование. Иначе говоря, определенные слова, сказанные правильно (с нужной интонацией и в нужное время), способны подвигнуть собеседника к нужным действиям, как бы запрограммировать его. Обучите персонал применять три простых инструмента НЛП.

Инструмент 1. Раппорт (от франц. rapport, от rapporter – возвращать, приносить обратно). Термин обозначает способность менеджера в короткий срок установить доверительный контакт с человеком и создать у него положительный настрой. Например, в дверь стремительно вошел посетитель и недовольно сказал, что магазин расположен неудобно и ему пришлось долго плутать. Как действовать сотруднику?

Во-первых, он должен показать своему визави, что понимает и принимает то, о чем тот говорит. Для этого произносит: «Понимаю Вас…», «Согласен с Вами…», «Да, Вы правы…», «Не могу не согласиться…». Благодаря этим фразам работник снимет у клиента негатив и настроит воспринять, то, что скажет потом. Во-вторых, начальную фразу нужно дополнить конструкциями «и в то же время…», «однако…», «и вместе с тем…». Полная фраза звучит так: «Да, я согласен с Вами, с первого раза не так легко найти нас. Однако, если бы Вы позвонили, я бы объяснил путь или встретил Вас». Скорее всего, раздражение у посетителя пройдет.

В-третьих, сотрудник должен подстраиваться под жесты, мимику и речь собеседника. Можно использовать его же слова. Например: «Новая модель дороже, чем я ожидал!» – «Да, согласен, новая модель дороже, и вместе с тем она имеет ряд преимуществ. Сейчас я Вам расскажу о них». Покупатель почувствует, что менеджер – «свой», проникнется доверием и будет готов воспринимать информацию.

Инструмент 2. Рефрейминг (от англ. frame – рамка). Слова клиента сотрудник перефразирует – негативные слова заменяет на нейтральные или позитивные. В результате фраза приобретает другую эмоциональную окраску и контекст. Благодаря этому работник компании побудит клиента изменить восприятие какого-либо события, товара или услуги. Менеджер по продажам легко преодолеет возражение клиента.

Например, клиент говорит: «Вы предлагаете мне слишком дорогой товар». Менеджер по продажам скажет в ответ: «Зато он очень добротный и прослужит несколько лет без ремонта и замены». Или, скажем, покупатель делится: «Я уже на протяжении месяца не могу выбрать, какое платье купить на корпоратив». Менеджер говорит: «Значит, Вы серьезно относитесь к этому мероприятию и в конце концов примите правильное решение».

Инструмент 3. Модель SCORE. Она поможет решать сложные задачи и проблемы. Аббревиатура образовалась из слов: Symptoms (симптомы), Causes (причины), Outcomes (результаты), Resources (ресурсы) и Effects (эффекты). Чтобы решить рабочую задачу, просите сотрудников раскладывать ее на эти четыре элемента. Станет понятно, как можно достичь того результата, который необходим. Пример раскладки задачи на элементы модели SCORE – в таблице 3.

Таблица 3. Пример раскладки задачи на элементы модели SCORE

Элемент модели SCOREРеальные факторы, соответствующие элементу
1. Зафиксируй симптом (Symptoms). Какая проблема и задача стоит перед тобой?Рабочая группа не закончила проект автоматизации подбора персонала в срок
2. Четко обозначь желаемый результат (Outcome). Что хочешь достичь?Сдать готовую программу на тест не позднее чем через 20 рабочих дней
3. Подумай, какой эффект (Effects) получишь, когда достигнешь результата Рабочая группа получит гонорар, а HR-ы будут пользоваться инструментом, который позволит делать работу в два раза быстрее
4. Выясни причины (Causes): почему проект не закончен в срок?Возникли сложности, которые на этапе создания технического задания не были очевидны
5. Какие ресурсы (Resources) необходимы, чтобы завершить работу? Включить в группу еще одного специалиста, который займется устранением неполадки. Остальные будут в это время доделывать то, что можно

Важные выводы

  1. Определяя, какие сотрудники успешные, смотрите не только на их результаты. Убедитесь, действительно ли эти работники проявляют особые качества, а не выдают результат, пользуясь давними наработками.
  2. На одинаковых должностях люди работают по известному алгоритму. Ваша задача выяснить, за счет чего лучшие добиваются большего, и популяризировать это.
  3. Мало только составить модель успешного поведения. Надо ее еще внедрить. Вносите изменения в ЛНА, организуйте обучение, вооружите работников инструментами НЛП.

 

Как собрать информацию, на основании которой можно построить модель успешного поведения сотрудника?
Проверить дипломы успешного сотрудника, досконально изучить его трудовую книжку, подробно расспросить коллег
Организовать наблюдение за работой успешного сотрудника, провести с ним структурированное интервью, протестировать его
Заставить сотрудника вспомнить и написать на бумаге все свои мысли и поступки, которые привели к успеху