Электронный журнал «Директор по персоналу»
№5, май 2018
HR-кейс

Руководители подразделений работают чуть ​​​​​​​​ли не до ночи. Как разгрузить? Выявите гремлинов делегирования и устраните их

Гремлины – маленькие существа, похожие на домовых. Где они, там - хаос. Гремлины делегирования не далеко от них ушли. Это убеждения и страхи, из-за которых руководители не доверяют подчиненным. От сюда тот же хаос, только в управлении.


В итоге руководители многое замыкают на себя, выполняют почти все сами. Нагрузка возрастает, и они постоянно перерабатывают. Значит, велик риск, что руководители быстро выгорят и станут неэффективными. Чтобы этого избежать, сначала выявите, какой именно гремлин мешает им делегировать задачи подчиненным. Иначе говоря, какое убеждение руководителя подразделения относительно работников приводит к тому, что он не дает им заданий, а решает все сам. Чего он опасается? После устраняйте гремлина. Рассмотрим, как сделать это быстро, в 3 этапа.

 

Рисунок. Знакомьтесь: гремлин – существо, которое вносит сумятицу и устраивает беспорядок
 


Этап 1. Через час-два после того, как закончился рабочий день, прогуливайтесь по офису: кто задерживается

Делайте это, скажем, в течение недели. Смотрите, в каких отделах и службах сотрудники или управленец работают после 19.00–20.00. Фиксируйте названия таких подразделений. Возможно, в этих отделах и службах у руководителя есть проблемы с делегированием. Однако сначала наведите справки: нет ли в подразделении срочных задач или проектов. Если есть и это не стало традицией, переработки оправданы.

Попросите своих подчиненных побеседовать с сотрудниками отделов и служб, в которых постоянно задерживаются после окончания рабочего дня. Пусть специалисты по управлению персоналом поговорят с людьми и их руководителем, обсудят, как они трудятся. Составьте картину по каждому подразделению, систематизируйте, что получилось, выделите типичные ситуации. Могут получиться, к примеру, такие 4.




 

Ситуация 1

Юридический департамент. Весь коллектив каждый день работает до 21.00. У подразделения всегда много задач. Кроме того, у сотрудников не принято уходить домой раньше руководителя. Они стараются помогать друг другу, ладят, у них много общих интересов. Можно сказать, что работники департамента не просто коллеги, а еще и приятели.

 

5 стрессовых ситуаций, которые повышают эффективность

Как мотивировать «Серебряной калошей» за худший результат

Как по HR-показателям корректировать стиль управления персоналом?

Убеждайте управленцев не подражать ДЖОБСУ!

Ситуация 2

Отдел по работе с клиентами. Сотрудников можно часто застать в офисе после 20.00. Начальник отдела почти каждый день после обеда уезжает на важные встречи. После них он не возвращается в офис. Но пишет в messenger своим подчиненным – просит срочно подготовить материалы для следующих встреч на неделе. Работники стараются все выполнить, так как не хотят подвести начальника. Документы, как они предполагают, понадобятся ему с утра.

Ситуация 3

Отдел организационного развития. Специалисты всегда уходят домой вовремя. Иногда кто-то остается до вечера, чтобы решить срочную задачу. Но такое происходит нечасто. Тем не менее начальник отдела почти каждый день в офисе и после 21.00. Ближе к ночи он все еще сосредоточен на работе. При этом с утра приходит в офис без опозданий. Таким образом, продолжительность рабочего дня управленца достигает 12, а иногда и 13 часов.

Ситуация 4

Служба персонала. Ее сотрудницы пунктуальны. Ровно в 18.00 на лестнице, ведущей к выходу из офиса, слышны их звонкие каблучки. Между тем на совещании с управленцами на прошлой неделе гендиректор выразил недовольство тем, как служба персонала выполнила его поручения: сделали не все, а что сделали – очень поверхностно. При этом руководитель компании отметил: «Численность HR-службы – более чем достаточная».

 

Последствия от гремлина «Лучше меня все равно никто не сделает»: сотрудники не развиваются
 

Управленец боится, что работники ошибутся, так как им не хватает опыта, а отвечать – ему. Объясните: стремясь не допустить ошибок подчиненных, он их не развивает, не дает приобрести нужный опыт. Посоветуйте начальнику сначала делегировать простые задачи квалифицированным сотрудникам. Они все сделают как надо. Затем поручать им задачи посложнее, а простыми займутся менее опытные под присмотром квалифицированных.


Этап 2. Проанализируйте каждую ситуацию, определите, в каких есть хотя бы один из 5 возможных гремлинов делегирования

Это типичные страхи и убеждения, из-за которых руководители подразделений не делегируют задачи и полномочия подчиненным. Вот они:
– «Я начальник, у меня зарплата выше, поэтому я и работать должен больше»;
– «Лучше меня все равно никто не сделает»;
– «Мне некогда объяснять, я сам решу эту задачу»;
– «Сотрудники не выполнят задачу хорошо, им она неинтересна»;
– «Мои подчиненные и так перегружены работой».

Ваша цель – понять, в каких ситуациях, которые Вы зафиксировали, есть тот или иной гремлин. Чтобы определить это, посмотрите, нет ли у руководителя признаков одного или нескольких страхов. В этом Вам поможет перечень, как именно каждый гремлин проявляется в работе управленца. Перечень – в таблице 1 ниже. При случае как бы мимоходом поинтересуйтесь у начальника отдела или службы, почему он задерживается допоздна. В ответе Вы можете услышать одну или две фразы, близкие по смыслу тем, что перечислены выше. Но будьте готовы к тому, что не всегда причина переработок – недостаток делегирования. Из 4 ситуаций, представленных выше, только в одной загвоздка в том, что руководитель подразделения не доверяет своим подчиненным, не поручает им посильные задачи.


Таблица 1. Страхи и убеждения, из-за которых руководитель не делегирует полномочия. Как они проявляются в его работе

«Я начальник, у меня зарплата выше, поэтому я и работать должен больше»
– Считает, что должен самостоятельно решать даже самые простые и рутинные задачи, потому что он руководитель и у него больше обязанностей и ответственности. – Берет на себя больше задач, потому что должен отрабатывать свою высокую зарплату. – Не видит разницы между словами «больше» и «дольше»
«Лучше меня все равно никто не сделает»
– Опасается, что сотрудники не готовы к новым задачам, не доверяет им. – Боится ошибки и того, что потом все придется переделывать в авральном режиме. – Скорее всего, его мотивирует то, что он единственный знает, как решить задачу
«Мне некогда объяснять, я сам решу эту задачу»
– Чересчур вовлечен в рабочий процесс, не видит его целиком, поэтому не может правильно расставить приоритеты. – Считает, что подчиненным не достаточно знаний и навыков, чтобы решать задачи. – Уверен, что рутинная работа не отбирает у него много времени и что в основном он занимается стратегическими задачами
«Сотрудники не выполнят задачу хорошо, им она неинтересна»
– Решает все задачи сам, потому что сотрудники неохотно выполняют его поручения. – Даже не пытается делегировать полномочия. – Не пользуется авторитетом у подчиненных либо имеет серьезные проблемы с самооценкой
«Мои подчиненные и так перегружены работой»
– Чрезмерно опекает сотрудников, заботится о них, ограждая от чрезмерной нагрузки. – Не пытается выяснить, действительно ли у подчиненных много работы, а просто верит им на слово, когда они говорят, что у них нет времени. – У руководителя могут быть чрезмерно демократические или даже попустительские отношения с сотрудниками

 

Несостоятельность гремлина «Мне некогда объяснять, я сам решу эту задачу»: руководитель время не экономит
 

Вместе с начальником подразделения посчитайте, сколько времени он тратит, чтобы выполнить за подчиненных рутинные задачи и работу. Действительно ли меньше, чем на то, чтобы объяснить сотрудникам, что делать? Вряд ли это так. Рекомендуйте управленцу составить список несложных задач, которые он решает постоянно. Пусть начнет поручать их работникам. Если задание общее для нескольких человек, пусть соберет их и опишет сразу всем, как его выполнить.

Ситуация 1

Юридический департамент. У его начальника нет страхов, которые мешали бы ему делегировать полномочия. Скорее всего, в подразделении действительно высокая нагрузка, много задач. Сотрудники в течение дня не успевают их выполнить. Кроме того, работникам, возможно, нравится проводить время вместе. Решая производственные задачи, люди общаются и на личные темы.

Ситуация 2

Отдел по работе с клиентами. Его руководитель не боится делегировать задачи подчиненным. Беда в том, что он не расставляет приоритеты, не обозначает, в какие сроки и в какой последовательности эти задачи надо решить. Сотрудники думают, что каждое задание – срочное, выполняют его. Потом возвращаются к своей плановой работе. В результате трудятся и после 20.00.

Ситуация 3

Отдел организационного развития. Когда HR-директор спросил руководителя этого отдела, почему он часто работает до ночи, тот ответил: «Я начальник. Отвечаю за все, что делают мои сотрудники. У меня выше положение и зарплата, чем у них. Я и работать должен больше». Директор по персоналу уточнил: «Больше или дольше?». Управленец сказал, что для него эти слова равнозначны. Это явный гремлин делегирования – первый из пяти, перечисленных выше. HR-директор отметил, что для руководителя нужно разработать комплекс мер, которые помогут ему избавиться от ложного убеждения.

Ситуация 4

Служба персонала. Тут все просто: сотрудницы недобросовестно относятся к своим обязанностям и задачам, которые перед ними стоят. Возможно, они считают, что главное – отработать положенное время. Проблем с делегированием у Директора по персоналу нет. Но он не воспитывает в подчиненных ответственность за работу, плохо контролирует, выполняют ли они задачи качественно и в срок.

 

Реакция на гремлин «Сотрудники не выполнят задачу хорошо, она им неинтересна»: они не должны заниматься только тем, что интересно
 

Напомните управленцу: у его подчиненных есть должностные обязанности, которые им нужно выполнять. Пусть руководитель озвучит это сотрудникам. Если они забыли, что входит в эти обязанности, управленец ознакомит с должностными инструкциями. Если работник отказывается выполнять задачу, предусмотренную инструкцией, можно применять меры – от выговора до увольнения.


Этап 3. Покажите управленцу, что его страхи – ложные, помогите их преодолеть

Как именно это сделать, зависит от того, какой гремлин делегирования проявляется в поведении руководителя подразделения. Для каждого гремлина – свой алгоритм действий. Выше мы выяснили, что только в ситуации 3 управленец перерабатывает, так как не делегирует полномочия подчиненным. Ложное убеждение – «Я начальник, у меня зарплата выше, поэтому я и работать должен больше». Рассмотрим подробнее в примере, как это убеждение устранить.

Ситуация 3

HR-директор побеседовал с руководителем отдела оргразвития. Начал так: «Вы считаете, что должны отрабатывать свою зарплату. Но Вам платят не за то, чтобы Вы выполняли функции, которые возложены на Ваших подчиненных. А так получается, что компания оплачивает простые задачи дороже: стоимость часа Вашей работы выше, чем у сотрудников, которые должны эти задачи решать».

Вместе с управленцем HR составил перечень функций, которые тот выполняет в течение дня. Напротив каждой руководитель отдела указал, сколько времени тратит на нее. Затем глава службы персонала и начальник подразделения отметили задачи, которые должны решать сотрудники отдела оргразвития. Время на каждую сложили. Оказалось, что на выполнение рутинных задач своих подчиненных начальник отдела тратит около 40 процентов рабочего дня. HR высчитал стоимость часа работы управленца. Зарплата руководителя отдела – 70 000 руб. Среднее количество рабочих часов в месяц – 161. Один час начальника стоит 434,8 руб. (70 000 руб. : 161 ч). Каждый день за решение задач подчиненных компания платит руководителю 1391 руб. (434,8 руб. × (8 ч × 40%)). В месяц получается 27 820 руб. (1391 руб. × 20 раб. дней). Это 40 процентов всей зарплаты руководителя отдела (27 820 руб. : 70 000 руб. × 100(%)). HR подчеркнул: «Но ведь за эти же задачи компания платит еще и Вашим сотрудникам. Подумайте над этим». Начальник отдела оргразвития согласился с доводами Директора по персоналу и обещал делегировать подчиненным больше задач.

Как HR-у работать с руководителями подразделений, у которых нежелание делегировать полномочия подчиненным вызвано другими гремлинами, смотрите в таблице 2 ниже. Кратко об этом говорится на поле этой статьи.

 

Вопрос по гремлину «Мои подчиненные и так перегружены работой»: так ли это на самом деле?
 

Часто руководитель подразделения думает: не буду ставить новые задачи подчиненным, так как у них есть уже другие. Пусть выполнят хотя бы эти задачи, а новые решу я. Так постепенно управленец снижает нагрузку подчиненных, взваливая все больше на себя. Вместе с ним проверьте, что и в каком количестве делают его сотрудники. Соотнесите это с прописанной или непрописанной нормой труда*. Часто оказывается, что подчиненные недорабатывают – не загружены на 100 процентов. Попросите руководителя подразделения осмыслить это и не замыкать часть задач на себя. Если же окажется, что работники действительно перегружены, посоветуйте управленцу перераспределить обязанности или взять еще одного специалиста.


Таблица 2. Установки, из-за которых управленец не делегирует полномочия, и способы, как от них избавится (фрагмент)

«Я начальник, у меня зарплата выше, поэтому я и работать должен больше»
1. Составьте список функций, которые руководитель выполняет в течение дня.
2. Определите, какие из этих функций рутинные. Выделите их и вынесите в другой перечень.
3. Попросите руководителя обозначить, сколько времени он тратит на каждую функцию из второго перечня.
4. Посчитайте, сколько в среднем стоит час работы начальника подразделения.
5. Рассчитайте, какая часть зарплаты управленца уходит на то, чтобы выполнять задания, с которыми справились бы его подчиненные. Для этого умножьте время на то, чтобы решить все задачи из второго перечня, на среднюю стоимость часа работы руководителя.
6. Полученные показатели представьте начальнику отдела или службы. Вместе подумайте, как можно было бы распределить полномочия
«Лучше меня все равно никто не сделает»
1. Составьте список функций, которые руководитель выполняет в течение дня. Выделите рутинные задачи.
2. Вместе с руководителем из числа сотрудников подразделения выберите тех, кому можно было бы делегировать полномочия. Для этого проанализируйте результаты оценок и аттестаций, прошлые успехи, квалификацию, навыки и компетенции подчиненных управленца.
3. Распределите функции между подходящими сотрудниками.
4. Посоветуйте руководителю постепенно увеличивать сложность задач, через какое-то время начинать распределять самые простые функции между менее опытными сотрудниками

Полная версия таблицы доступна для Вас здесь.

О том, как рассчитать норму труда для разных категорий персонала, читайте в № 4, 2018.


В трех из четырех ситуаций, описанных выше, причина переработки – не в неумении делегировать. Подробно рассматривать, что предпринять, в рамках этой статьи неуместно. Лишь бегло обозначим, как можно исправить ситуацию.

Ситуация 1

Юридический департамент. HR-директор проанализировал функционал специалистов и выявил, на что у них уходит больше всего времени. Оказалось, на согласование договоров. Эту функцию решили автоматизировать силами IT-разработчиков компании. Чтобы освободить сотрудников и от других рутинных задач, в отдел подобрали еще одного помощника юриста.

Ситуация 2

Отдел по работе с клиентами. HR-директор поинтересовался у руководителя отдела, действительно ли все задачи, которые он ставит подчиненным каждый день, нужно решить до утра. Управленец заметил: «Нет. Полагаю, подчиненные и так знают, что нужно сделать срочно, а чем можно заняться позже». HR понял: начальник отдела действительно не обозначает приоритеты. Его направили на тренинг по тайм-менеджменту.

Ситуация 4

Служба персонала. HR-директор собрал подчиненных и сказал: «Уходить домой, когда задачи не выполнены, – значит подрывать доверие к HR-отделу у остальных сотрудников. А главное – у руководителя компании. Если Вы продолжите в том же духе, гендиректор может решить оптимизировать численность нашей службы. Я буду вынужден более жестко контролировать, как вы выполняете задачи». Менеджеры по персоналу стали добросовестнее относиться к работе, выполнять задачи в срок.

 

Какое объяснение руководителя тому, что он задерживается, свидетельствует – у него проблема с делегированием?
Пусть сотрудники пойдут отдохнут после напряженной работы
Ну, я сам по своей воле решил остаться и обдумать план дальнейшей работы над проектом
Мне некогда объяснять, я сам решу эту задачу