Как общаться с персоналом, если нужно продать идею или провести изменения. Алгоритм и советы экспертов

Представьте, директор сообщил вам, что грядут структурные или другие изменения. Что вы сделаете, чтобы не вызвать негатив у персонала? Чтобы в компании не случилось кризиса и конфликта между начальством и подчиненными, продумайте стратегию коммуникаций. Как действовать HR-у, когда нужно сообщить об изменениях, продать идею сотрудникам или вдохновить демотивированный персонал, — узнаете из статьи. Объясним, как работать с целевой аудиторией, выбрать инструменты для коммуникаций и по каким принципам строить диалог.

Ситуация 1. Есть идея

Вы не продадите идею вне общения. Именно эффективная коммуникация с работниками как с будущими потребителями изменений — залог успешной реализации. Благодаря общению с сотрудниками вы сделаете идею привлекательной для них, вовлечете в их разработку изменений.

Целевая аудитория. Сначала выбирайте для коммуникации тех сотрудников, которые вовлечены в новый проект. Для работы с целевой аудиторией создайте кросс-функциональную среду для взаимодействия с персоналом из всех заинтересованных подразделений. Обсудите, какие изменения будут происходить на пути к цели. Причем нарисуйте картину для каждого отдела или всех задействованных сотрудников.

Когда генеральный директор согласует идею, он расскажет про планы своим заместителям, те — своим подчиненным. Если компания плоская, то сообщите об изменениях всем сразу. Чем больше сотрудников узнают о новшестве, тем лучше. Как только люди увидят картинку в целом, начнут эмоционально поддерживать друг друга.

Анна ПАРЬЕВА, ведущий бизнес-тренер федеральной HR-службы «ДНС Ритейл», коуч ACSTH, автор «Еженедельник профессионального развития. Step by step»

Онлайн-конференции помогают поддерживать коммуникации сотрудников
В одной компании с широкой географией и штатом больше 2,5 тыс. сотрудников мы проводили онлайн-конференции раз в квартал. Все желающие задавали вопросы и слушали ответы генерального директора. И два раза в год подобные мероприятия проходили только для руководителей компании. На таких конференциях обсуждали запуск проектов, их результаты, изменения. После окончания онлайн-трансляции руководители на территориях проводили собрания и отвечали на ключевые вопросы.

Инструменты коммуникаций. Вам нужно сформулировать идею и придумать ей «упаковку», как и любому товару. Для этого выявите не только свойства, но и выгоду. Если сразу покажете преимущества идеи, ее будет легче «продавать».

Переведите свою целевую аудиторию из настоящего в будущее. Показывайте не те качества изменений, которые закрывают текущие потребности сотрудника, а выгоды, которые он получит в будущем, если «купит» идею. Здесь вам в помощь все средства проектного управления, которые сейчас доступны: разделы в интранет-пространствах, воркшопы с экспертами, панельные дискуссии с топ-менеджерами.

Анастасия БОГАЧЕВА, старший бизнес-тренер TACK&TMI Россия, считает, что нужно транслировать идею в рамках позитивного взаимодействия. «Любой начальник задает тон — как в его подразделении принято общаться. Важно, куда направлен вектор: если в позитивную сторону, то коммуникация будет “делай, как я, — делай со мной — давайте делать вместе”. Если же это негативный лидер, который стремится к достижению шкурных интересов, то вся команда будет решать личные вопросы вплоть до криминального сговора, если есть доступ к материальным ресурсам».

Скачайте анкету для экспресс‑аудита HR‑бренда

Рекомендация 1. Коммуникации проводите отдельно для команды проекта и для всего персонала

Принципы диалога. Главная задача коммуникационной кампании — помочь сотрудникам стать амбассадорами идеи. В этой ситуации учитывайте потребности двух ключевых аудиторий — экспертов и клиентов идеи.

Эксперты «покупают» не выгоды, а свойства идеи. В зависимости от области, в которую планируете внедрить новшество, экспертами могут выступать разные специалисты. Обсудите идею с ними. Тогда поймете технологии, по которым реализуете изменения, оцените ресурсы исходя из потребностей бизнеса. Таким образом сможете сделать вывод, насколько ваша задумка функциональна и жизнеспособна. Помимо этого, работая с экспертами на раннем этапе, вы заранее заручитесь их поддержкой для продвижения идеи.

С клиентами идеи, наоборот, нужно говорить не об изменениях, а о выгоде, которую они получат. Перед тем как идти с идеей в народ, подготовьтесь к возможному недоверию и даже скептицизму. Для этого заранее найдите убедительные ответы на вероятные вопросы со стороны сотрудников.

Не оставляйте персонал в неведении, иначе поползут слухи. Анастасия БОГАЧЕВА, старший бизнес-тренер TACK&TMI Россия, называет слухи лесным пожаром, который распространяется с феноменальной скоростью. «Причем слухи всегда работают только в негатив. Лучше честно сказать сотрудникам, какие вы планируете изменения. При этом сообщите и о возможных сложностях. Добавьте, что знаете, как решить их, и ждете поддержки коллег. Если этой коммуникации не произойдет, то подчиненные сами себе придумают что-то негативное».

Евгений МИХАЙЛЕНКО, директор Ассоциации экспертов системного менеджмента

Предоставьте персоналу возможность достучаться до руководства
Распространенная ошибка — когда коммуникации замыкаются на человеке, который неспособен или не хочет принять решение. Тогда выгодные идеи сотрудников умирают на уровне их начальников и не поднимаются выше. Например, линейному руководителю не хочется менять схему работы. Или он боится, что его сочтут плохим специалистом, потому что не он это предложил. Чтобы этого избежать, связь снизу вверх должна быть без фильтров.

Ситуация 2. А не поменять ли нам структуру?

Даже перестановки в одном отделе станут причиной опасений и слухов остального персонала. Все потому, что такие изменения влияют на основу мотивации каждого работника — сохранение места и уровень вознаграждения.

Целевая аудитория. Когда в компании внедряют изменения, больше всего сопротивляются менеджеры среднего звена. Потому что они как бы взяты в тиски — на них давят управленцы и исполнители. Руководство спускает новости об изменениях, а подчиненные заваливают вопросами и высказывают недовольство. Заручитесь поддержкой middle-top. Этих специалистов можно назвать «боевыми офицерами» бизнеса, это важный стратегический ресурс компании.

Инструменты коммуникаций. При структурных изменениях задействуйте все доступные средства общения, чтобы достучаться до каждого, но при этом не перегнуть палку с частотой. Используйте таунхолы и сессии вопросов-ответов, блоги и тематические комьюнити. Для производственных компаний подойдут подкасты и радиоэфиры.

Дмитрий ЛИЦЕНТОВ, директор ТД «Галерея», уверен, что самое важное в коммуникации с сотрудниками — это собрать людей, которым интересен вопрос. «Если вы обсуждаете проблемы складского отдела, то на собрание не зовите сотрудников других подразделений. Если же работнику неинтересен вопрос, который его касается, — поменяйте работника. Под заменой я не всегда имею в виду увольнение. Возможно, он просто не на своем месте. Кроме того, чтобы сотрудники приняли изменения, убедите их, что руководство услышало проблему подчиненных, а не спустило сверху решение. Вот это высший пилотаж топ-менеджеров, которые могут повести за собой команду».

Осторожно! Эти HR‑инструменты вредят, а не помогают

Рекомендация 2. Представьте себя на месте сотрудников

Принципы диалога. В коммуникациях важно не вдохновение, а технология. Как в спорте: не нужно раз в неделю бежать 30 км, лучше 5 дней по 6 км. Определите, как часто будете обсуждать измененения, и сделайте это системой. Во всех коммуникациях говорите ясно и прозрачно. Исходите из того, что нужно людям и важно вам — идеальное соотношение 60 процентов на 40 процентов от содержания текста.

Какими бы ораторскими способностями не обладал топ-менеджер, его не поймут и не поддержат, если речь идет о сокращении зарплаты. Дмитрий ЛИЦЕНТОВ, директор ТД «Галерея», за свою двадцатилетнюю практику не видел ни одного такого успешного выступления: «Совсем недавно мы наблюдали, как в аэропорте Шереметьево нерадивый топ-менеджер решил сократить зарплату грузчикам на 5 тыс. руб. и получил сотни заявлений об увольнении. Если цель была сэкономить на персонале, то можно было бы повысить всем сотрудниками зарплату на 5 тыс. руб., но и увеличить норматив по багажу. Многие бы сами отказались, других уволили, если не справились».

Регулярность коммуникаций. Устраивайте встречи с сотрудниками четко по графику, чтобы не отвлекать от работы и не вызвать раздражение. Если вам нечего сказать о новом проекте, сообщите, что на данном этапе новостей нет. Это лучше, чем молчание. Чем честнее и регулярнее вы общаетесь с командой, тем лучше для вас и для бизнеса.

Еженедельно обновляйте сведения для тех групп сотрудников, на которых изменения влияют в большей степени. Анжелина МАЗАНОВА, HR-бизнес-партнер Трейдберри ТМ «Вкусы Мира», организовала в своей компании встречи представителей разных подразделений: «Сотрудники обмениваются сведениями о текущей ситуации и находят проекты, где взаимодействие важно. Сначала планерки вызывали неудовольствие и непонимание. Но потом мы стали получать обратную связь, что многие процессы стали выполнять быстрее и качественнее. Тогда и остальные сотрудники поняли, что такие планерки полезны для компании».

Регулярность коммуникаций. Этап реализации идеи нельзя пускать на самотек. Как только запустили процесс, станьте сами лидером группы и поддерживайте идею или выберите его из участников проекта. Этот человек должен постоянно на конкретных примерах показывать, как идут изменения, на каком этапе реализации идеи вы находитесь и что это дает бизнесу и сотрудникам.

Ирина ЛАМПЕ, эксперт в области управления человеческими ресурсами

Даже если вам тяжело общаться с кем-то из сотрудников, делайте это
Естественно, на обсуждение неприятных вопросов, да еще с людьми, с которыми некомфортно общаться, не хочется тратить время. Но позиция руководителя и не должна быть комфортной, он должен уметь управлять разными людьми. Если начальник уделяет больше времени своим «фаворитам», он обделяет других сотрудников, с которыми тоже нужно качественно общаться. Когда управленец неравномерно распределяет внимание, у сотрудников возникает обида. Выделять одних по отношению к другим можно, только если этого требует развитие бизнеса. В этом случае легко понять, на каком этапе находится компания, в зависимости от того, с кем общается руководящий состав.

Ситуация 3. Все пропало — команда демотивирована

Проблемы с мотивацией — прямое последствие изменений, которые проводили без коммуникаций с персоналом. Демотивированная команда опаснее, чем конкуренты, колебания рынка и даже кризис. Недоверие, страх и цинизм могут разрушить даже самые устойчивые компании.

Целевая аудитория. Демотивированные сотрудники преувеличивают влияние изменений, обсуждают негативные последствия и вовлекают в деструктивную критику коллег. Самая активная группа в этих процессах — рядовые сотрудники, то есть движущая сила организации. Именно от их ежедневной работы зависит результат всей компании.

Если мысли коллег заняты тем, что все плохо, а дальше будет только хуже, то можно только догадываться, какое ключевое сообщение получат ваши партнеры и клиенты. Поэтому задача HR-а — повысить лояльность рядовых работников. Получится сделать это — сохраните внешний бренд компании.

Инструменты коммуникаций. В случае с демотивированной командой есть только один действенный метод — выходить в поля. Здесь вам понадобятся навыки публичных выступлений. Забудьте про таунхоллы и конференции. Если вы пропустили эти мероприятия во время внедрения изменений, то сейчас они вам не помогут. Проводите встречи, где сотрудники смогут свободно выразить свои мысли и услышать мнение топ-руководителей.

Как держать эмоции под контролем, если коллега или работа раздражает

Рекомендация 3. Узнайте причину демотивации

Принципы диалога. Чтобы понять, что именно стоит за широким понятием «демотивация» в вашей команде, общайтесь с персоналом на равных. Для этого, например, попробуйте выполнить работу торгового представителя или поменяйтесь с руководителем смежного подразделения ролями. Этот же совет подойдет не только HR-ам, но и руководителям смежных подразделений. Так вы увидите работу отдела со стороны внутреннего клиента и оцените сложности, с которыми сталкиваются другие сотрудники.

Считаете, что время дороже, чем все эти эксперименты? Тогда подумайте, хотите ли вы достичь уровня Google, Airbnb или Amazon? Топ-менеджеры этих компаний тратят свое время на диалог с персоналом. Если вас это не волнует, вы и есть причина демотивации вашей команды.

Ирина ЛАМПЕ, эксперт в области управления человеческими ресурсами, рекомендует обращать внимание на характер коммуникаций: «Руководящему составу надо смотреть, в каком стиле проходит беседа, что и как вы говорите. Мотивированы ли на работу сотрудники после ваших слов? Часто бывает наоборот — после бесед с руководством человек полчаса пытается настроиться на рабочий лад, а то и вовсе откладывает текущие задачи на завтра. В этом случае разговор не мотивировал, а вызвал обратный эффект».

Как HR-ам уверенно доносить свою мысль до сотрудников

Регулярность коммуникаций. Объясните топ-менеджерам, что сотрудники будут тратить свое рабочее время на диалоги с руководством. Поэтому, прежде чем развернуть бурную деятельность, определите временные рамки для коммуникаций, чтобы не навредить интересам бизнеса. Для каждой темы разрабатывайте свою программу.

Прежде чем организовывать встречи, проведите тизерную кампанию, чтобы персонал понял темы будущих обсуждений. То есть распространите сообщение о коммуникации, но не раскрывайте интригу. Вовлекайте сотрудников в обсуждение плана встречи, а топов — в подготовку обратной связи. Официальные коммуникации могут проходить раз в две недели, чтобы поддерживать интерес на уровне всей организации. Неофициальные — с амбассадорами и активными участниками один-два раза в неделю по результатам конкретных шагов.

Евгения ЧЕРНЫШЕВА, сооснователь и член совета директоров проекта X-Game project

Опирайтесь на психологическую основу коммуникаций
Проведите диагностику психологического климата в коллективе, прежде чем внедрять изменения. Подробно объясните, зачем нужны изменения, какую коммерческую, организационную, психологическую выгоду получат сотрудники. Тогда люди будут понимать, ради чего они выходят из зоны комфорта. Эффективны в таких случаях не только многочисленные собрания и обсуждения, но и деловые игры, которые на модели показывают будущую организацию и процессы в ней.